中国烟草网建能从日本网建学到什么

从日本烟草的发展来看，日本烟草在日本市场上成功地与菲莫、英美烟草竞争抗衡，保住了75%市场份额是一个奇迹。长期以来日本烟草的产、供、销市场都是由日本烟草公司独家垄断经营，卷烟市场完全处于“封闭式”状态下运行。1985年日本取消专卖、1987年实行零关税后，随着国际烟草大公司纷纷在日本建立销售公司或寻找代理商以及价格的下降，外烟开始大量涌入日本市场。但是日本烟草通过网建，与广大的卷烟零售户形成了战略伙伴关系，并通过品牌运作，培养一大批忠实消费者，巩固了自己在烟草市场上老大的地位。

我国烟草业正面临着未来生效的《烟草控制框架公约》会使卷烟品牌的竞争转移到零售终端；我国零售业连锁经营发展迅猛，但我国卷烟零售商店大部分仍是传统的杂货店，因此建立现代卷烟零售终端是我国烟草业发展的客观要求。但我国烟草行业零售终端仍是行政垄断而不是经济垄断，并且连锁步伐缓慢，已落后于时代发展的要求。中国烟草业面临着与日本烟草业逐步开放时同样的生存环境。我们能从日本网建中学到什么呢？

从日本网建策略来说，日本烟草公司通过调整布局、减少中间层次、充实一线力量，大力加强市场营销网络体系建设。这一点对于中国烟草业目前的发展具有借鉴意义。作为世界第三大烟草公司，日本烟草公司的实力不可谓不雄厚，即使这样，减少在大众媒体上的广告宣传，这样一方面避开了越来越严格的广告法限制，另外在这些媒体上的广告费用高昂，针对性不强。随着竞争的激烈，对最终渠道的控制将决定着烟草产品的最终命运。日本烟草将更多的人力、财力投放到零售市场的产品推介与促销活动，增加与消费者的直接交流，这样就可以有的放矢，使卷烟产品能最大限度地为最多的消费者所了解。

中国卷烟商业企业必须由目前主要以卷烟访销配送业务为主，形成真正意义上的“由我调控，归我管理，为我所用”的卷烟零售网络，使零售终端不再是一个销售产品的地方，而是很重要的广告和促销渠道，使卷烟品牌在零售终端实现增值，并形成中国特色的卷烟零售终端文化，培育忠诚的卷烟消费者，通过经济手段控制零售终端来控制整条卷烟供应链。

要做了这一点，营销人才的培养也是一个重要环节。营销就是人与人面对面的交流洽谈，是客户关系的维系，是情感的沟通。因此，这就需要处在行业一线的营销员、访销员掌握先进的营销理念，有历练的人际交往能力。

从管理体系上，日本烟草设有31家支店，为了开发市场，每个支店都专门设有广告部和市场开发部，负责对外公关和产品促销。所有支店下属的营业部都分设三个科室，一科搜集信息，二科负责供货，三科分管促销。为了让消费者知道和购买香烟，每两个月搞一次促销活动，印发张贴醒目的广告或直接到各零售店进行产品宣传，征求消费者意见。

从这一点看，日本烟草对信息的反馈非常看重，因为这可以使烟草公司及时了解消费者的动态，能及时地根据潮流而变。另外，促销活动是有规律地进行，不是一阵风或者是仅针对新品进行。在中国目前多个卷烟品牌同台竞争的情况下，有规律地进行促销活动，直接与消费者接触，最快地了解消费者的动态，及时把握市场动态，完善产品，保持品牌的持久性是至关重要的。

此外，从配送体系上，日本烟草公司的做法也值得借鉴。日本烟草公司是利用TS公司进行日本烟草的仓储和运输工作。TS不是日本烟草的下属机构，是独立的企业，但日本烟草掌握其主要股权，实际上是控股公司，TS主要是为日本烟草服务的。作为TS的控股公司，日本烟草一方面可以把成本控制在最优水平上，另一方面有不用负责TS的经营业绩，大大减少了管理成本。

目前，中国烟草业在网建中配送机构往往建立内部的配送公司，并配备了先进的各种设备，这固然保证了烟草产品的及时配送，甚至做到了每日配送，但是在一定程度上说是一种资源的浪费。从时效性来看，烟草产品没有固定保质期的局限，每天配货则成本很高。如果根据每个店的具体销售情况进行统计，按一定时间期限进行配货，这样既能灵活应对零售店的需求，又能大大地节约人力和财力。此外，也不是每个烟草公司都需要建立自己的配送公司，对于规模小的烟草公司完全可以利用专业的配送公司，这样既可以掌握最新的销售动态，又能降低成本。

此外，如果把全国零散的各自为政的烟草业网建统一起来，打破行政区域的限制，纳入一个轨道进行运行，按经济区域实现大物流、大配送，那就会大大提高资金和设备的使用效率，降低成本，能最大限度地把人力、资金利用起来，更多地投入到与消费者直接接触活动中，才能牢固地掌握住零售终端，在外烟大规模进入时，拥有强劲的竞争力，不再谈外烟色变。