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来自业务部门的雪片一样的IT需求是否都需要一一满足？对提不出IT需求的部门，就真的没有IT的需求了吗？

大多数的高管在引用信息化手段后第一认识到的就是计算机代替了手工。无论我们是否承认，但是他们就是这么想的。

很多IT应用失败的原因就在于我们太过于理想化，走入了“追求全面自动化”的误区，缺乏一种权变的思维模式。

“一把手”必须站在战略高度统领全局，IT经理人就应该担负起为企业战略发展提供适用信息化战略和计划的责任。

息化项目成败的关键首先不在于选择通用版还是适用版，而在于企业本身的内在素质。我们要基于“我们适合选择哪一个。

现在软件厂商普遍的做法是，将管理软件的各个部分“预制”成几个模块，根据企业的规模或支付能力进行“组装”。

使用领域模型描述一个领域的所有对象和他们的关系。领域模型可以捕捉一个系统内，组织内或者任何特定领域的重要对象。

忆往昔，信息化与中国企业管理经历了一段漫长的磨合期，中国企业也在苦苦寻觅符合中国企业特色的管理之路。

某技术型制造企业阿M实施了企业信息化改造，软件系统涉及企业资源计划（阿E）、办公自动化（阿O）、产品数据管理（阿P）、客户关系管理（阿C）以及商业智能（阿B）。经过一段时间的磨合，各系统逐渐融合在一起，各自在企业日常运行中发挥着积极的作用。

信息化嘛，总归要靠技术部门来做，信息部应占主导。但最近几年，信息化的主导者，最终应该还是业务部门。

当前，外包在中国越来越流行，主要体现在三个方面：中央政府和地方政府出台了大量外包产业发展政策，确定了大量的外包示范城市和建立了大量的外包基地(园区);越来越多的企业将业务进行外包，主要是信息技术外包(ITO)和业务流程外包(BPO);越来越多的企业进入外包服务领域，成为外包服务供应商，提供一种或多种外包服务。然而，在当前的外包热下，似乎任何企业都可以进入外包……

小企业管理的症结是什么？他们面临的问题与中型企业和大企业有何不同？是否能把中大型企业的方法套到小企业头上？

信息化—不能再前沿的领域，但遭遇“时尚市场”仍要走上媚俗之路，不同之处是给媚俗一个体面而科学的理由：管理个性化。

我看到因这样选择而造成失败或达不到理想效果的案例太多了，因此，提醒那些正在选择IT供应商的用户：别把信息化的“经验”当作“水平”。

信息化的重要性不言而喻，但如何进行信息化建设，实现信息化对企业发展战略和管理的有效支撑是很多管理者头疼的问题。