OliverWight的ABCD考评表（计划与控制过程部分）(by AMT 革扬、郭青)

OliverWight的ABCD考评表

（计划与控制过程部分）

by AMT 革扬、郭青

定性特征

A级：在整个企业范围，从高层主管到最低层业务人员已经有效地运用了计划和控制业务流程。这些应用显著地改进了本企业的客户服务、生产率、库存、成本等方面。

B级：计划和控制业务流程已经得到高层管理者的支持，并被中层管理人员所接受和使用。在公司范围内产生明显可见的进步。

C级：计划和控制业务流程主要被用来作为一种物料采购方法。对库存管理有较大促进。

D级：计划和控制业务流程所提供的信息推确性差，并不被其使用者所理解。对实际经营管理过程帮助甚少。

综合和明细项目

1追求卓越的决心

高层管理者和整个公司应有这样的决心：通过采用有效的计划和控制基数，提供单一的一套业务数据为组织中所有成员所使用。这些数据代表着可行的计划进度安排，并为经营管理企业的人们所信任和使用。

2营销计划

有一个实际运作的营销计划编制流程，以便维护一个支持客户需求和经营计划的、现实可行的、当前正在执行的营销计划。这个业务流程包括一个由第一把手主持的正规的每月例会和覆盖足以有效安排各种资源的计划水平期。

2A有一简明的、成文的编制营销计划的制度，其中包括目的、业务流程、参加人员等。

2B营销计划的编制是一个真正的业务流程而不仅仅是一次会议。应有一个需要遵守的工作步骤和程序。

2C会议日程提前定好以免引起日程上的冲突。在紧急情况或部门主管不能出席会议时，该部门必须派代表作为本部门的授权代言人。

2D正规的会议日程并提前传达下去。

2E每一产品系列的计划按能最有效沟通的计量单位评估。

2F在营销计划会议上审核新产品开发计划。

2G所有参加营销计划的与会人员都事前做好准备。各部门内先开预备会：销售和市场部门准备好销售计划，产品设计部门和工程部门准备新产品开发计划，制造部门准备生产计划。

2H需要提供的信息包括过去业绩的总结和未来的计划，发给：销售、生产、库存、发货和新产品开发等部门。

2I库存和／或交货提前期（未结定单）策略作为本业务流程的一部分，每月做一次总结。

2J有一业务流程，核查和记录对经营和市场情况的假设前提。这有利于提高对经营状况和未来规划方案基础的理解。

2K营销计划是个具体行动步骤，对出现的冲突需要解决，做出决策、沟通、调整。

2L任何较大的或未曾预料到的变化都先在开会之前在部门之间交流（磋商），以便减少会议上的意外。

2M会议结束后，会议纪要耍立即传达下去，比校典型的作法是在会议结束后的24小时之内下发。

2N有实际运作的机制确保综合销售计划与按项目和按市场分块或市场范围划分的明细销售计划相一致，并在销售、市场、作业管理之间有共同的理解。

2O确立时间分殷，作为管理变更的指南。在近期，应努力减少变化以便从稳定性中获得效益；在中期，对变化的优先级（轻重缓急）做出预期分析，以保证做出的变更能被顺利执行；在长期，预见的准确度较小，但变化的基本方向已经明确。

2P确定一个允许偏差，以决定计划的执行结果可否被接受。其中包括销售、设计工程、财务、生产等方面的允差，耍对这些允差进行总结、分析和更新，同时还要清晰地界定有关各方面的责任指标。

2Q一产品系列的主生产计划汇总起来以检查该产品系列生产计划的一致件。产品系列的主生产计划的合计要受其生产计划的约束。

2R有一个不断地挑剔、批评营销计划的业务流程。

　

　

3财务计划、报告和考核

有一套单一的数据为作业系统内所有的职能部门使用，其中还提供了为财务计划、报告和考核所用的源数据。

3A在编制营销计划过程中提出的财务方案与企业的财务计划相联系。当财务方案与企业经营计划中的财务计划不一致时，要对差异进行协调，或者是更新营销计划，或者是更新经营计划，以便考核业绩。

3B财务部门和其他部门（如销售、发货及其他作业信息系统）使用相同的源数据。

3C财务部门认识到传统的核算方式具有局限性，特别是那些涉及到管理费用分摊等方面的问题，理解传统方法在什么时候及怎样产生令人误解或错误的数据。财务核算，特别是那些管理费用的分摊，要与实际活动尽可能同步核算和更新。

3D所有的财务系统（票据处理、应付帐、成本会计、采购接收、库存等）与所有的实物作业处理系统全面集成。

3E应付帐、采购付款与物料接收事务处理集成起来。

3F劳动报告，或者用实物的形式或者用工时分摊的形式，被用来核算产品成本。

3G使用工作定单的场合，工作定单关闭事务用来产生从总帐中一个帐户到另一个账户的库存移动，并且触发用于成本会计的差异报告。

3H客户定单发货事务处理驱动产品库存的更新和票据处理系统。

3I使用作业系统的数据准备好一个现金周转计划。该计划覆盖了多个营销计划水平期，并且每月度检查一次，一旦发生变化就立即修改。

3J模拟工具被有效地用来将作业数据转换成财务数据，以便进行测试、决策和例外计划的模拟。

3K财务部门在事前已经简化所有的财务作业流程（例如成本会计系统）和消除非增值活动。

4“如果……会怎样”模拟

“如果……会怎样”模拟是用来评价多个可供选择的作业计划或编制物料、人、设备、财务等的应变计划。

4A有一个基于计算机的模拟作业流程，支持营销计划，能评价各种层次的需求、供应、生产、库存和／或未结定单。

4B能力模拟被应用于支持客户定单的输入和确认，并用来评价出非计划性客户定单的波及影响，

4C粗能力计划用于评估多种可选生产及主生产计划对关键资源需求上的冲突。

4D当条件许可时，能力需求计划用来评估编制人工、设备需求计划和作出预算方面详细的能力约束。

4E当条件许可时，物料需求计划和分销资源计划用来评估多种可选计划因子（例如批量、安全库存、提前期等），并推算出对库存水平的影响。

5明确责任指标的预测流程

应有一个业务流程来预测所有预期需求，提供足够明细和足够时间延展的预测数据，以便支持经营计划、营销计划、主生产计划。必须评估预测的准确度，以便不断地改进这一过程。

5A对提出预测有明确的责任指标，这种努力的重要性反映在预测职能的组织和报告关系上。

5B预测员（通常称为需求计划员或需求经理）理解产品、客户基础、市场状况和制造系统。

5C预测中包括所有类型的需求，例如备用件、样品、自用件等。

5D在正确的时间、正确的场合使用正确的统计预测工具。

5E预测系统可处理备用件或其他更低层次的需求，而相应的定单出入机制则将需求导入正确的层次，以便进入业务流程中。

5F明细预测与综合预测协调一致并与主生产计划员和促销员交流。

5G预测中依据的主要假设都要记录成文，并每月进行检查分析，一旦市场条件变化，就要进行更新。

5H预测员参加产品管理和产品开发过程，包括产品的结构化。

5I不论是综合预测还是明细预测都要考核其准确性，以便改进工作。

6销售计划

应有一个正规的销售计划的编制流程，以代替促销员负责提出和执行的销售计划。销售计划和预测之间出现的差异需要进行协调。

6A销售计划编制人员理解销售计划对公司满足客户需要能力方面的影响。

6B根据销售计划考核实际的销售结果。考核要分解到销售责任区域。

6C编制销售计划的流程要设计成这样的方式：尽量减少对销售计划人员行政上的干预。

6D促销的报酬系统是需要的，但不应影响到销售计划和预测的执行而引起偏差。

6E当条件许可时，销售计划员要积极主动地与客户建立联系。把客户的计划系统与本公司的联系起来，以提供对未来需求的可见性。

6F综合预测与销售计划协调一致。

6G销售员和市场、预测、制造等一起参加需求计划会议。以便为各次营销计划会议的召开做好准备，用于沟通客户的动态信息与预测。

6H记录他们的业绩：销售部门要给计划部门提供极有用的反馈，至少每周一次。销售计划执行状态要记录下来，这对销售计划员很重要，并且这些信息还传入到销售计划的编制过程中。

6I销售计划的假定前提要记录成文，并要进行例行性检查，必要时变更之。

7集成的客户定单输入和承诺

客户定单输入和承诺与主生产计划及数据库集成起来。有一机制来匹配陆续收到和预测的定单及处理中止的需求。

7A定单承诺职能可获得正确的和及时的信息，例如“可供货量ATP”查询，以确保良好的承诺兑现能力。在制造周期已经缩短的地方，生产所依据的是实际的客户定单，而定单的承诺将以产品系列的实际生产速度为基础。否则，必须根据计算出的每个项目的“可供货量”，对客户定单做出承诺。

7B销售和市场人员（部门）参加确定用于管理变化的恰当时间分段。

7C有一实际运作业务流程，用来识别和管理异常需求。

7D异常需求（包括当前有效的和历史的）需要在数据库中进行恰当的编码。

7E客户走单按时间基础处理，等待处理的客户定单需要统计和管理。

7F定单输入错误被统计和管理，以消除导致出错的原因。

7G因客户原因导致的销售定单变更之数量需要统计和管理，以控制在可接受的水平上。

8主生产计划

对主生产计划的编制流程应进行不间断的管理，以便确保在计划的稳定性和应变能力之间的平衡。主生产计划应与依据营销计划编制的生产大纲一致。

8A编制维护主生产计划的责任指标是明确的。主生产计划的重要性反映在主生产计划职能的组织和报告关系上。

8B主计划员理解产品、制造过程、制造计划和控制系统及市场需求。

8C主计划员参加并提供重要的具体信息给营销计划的编制过程。

8D主计划员负责反馈信息，以便通过问题处理过程来识别主计划对物料和／或可用能力方面问题的影响。

8E计划物料清单（如果在使用）由主计划员和销售及市场人员一起维护。

8F有成文的主计划策略可供依照，以便监视计划的稳定性和应变性。

8G主计划在足够的计划水平期内必须“确认”，以便作业过程能保持稳定。确认计划水平期的指导方针包括：

－累计的物料提前期，
－已计划能力的提前期；
－覆盖未结定单的提前期（定货簿）。

8H有对“确认时间区内”（最近时间期段）主计划变更的管理；有相应的人员授权、考核方法和原因分析等。

8I有明确的策略控制安全库存和／或选择过量计划，以用作提高应变性和补偿不协调的供应和／或需求差异。

8J主生产计划被适当地汇总起来，并与已在营销计划中达成一致的生产速度（生产计划）协调一致。

8K所有的主生产计划项目都表示出来，并编制出相应的主计划。

8L主生产计划是按每周、每日或更小的时间期段运行的，可以是按生产率编制的。至少每周重排一次计划。

8M物料清单的结构支持主生产计划和预测过程。

8N消耗预测流程被用来防止计划过度。

8O使用计划物料清单提供的多种可选方法建立生产预测，使主生产计划项目能被正确理解和恰当处理。

8P粗能力计划，或其等价系统，用来评估重大计划变更对关键资源的影响，计算出已计划能力并与能力需求对比。

8Q完工／最后总装计划机制或看板方法与主计划相协调，使能为客户定单的完工或产成品的补充做出进度安排。

8R当条件许可时，可使用混合模式的主生产计划。

8S每周一次的主生产计划会，所有相关职能部门都参加。

8T用折线图统计产出量，结果的图形化表示应把每日的业绩反映成计划产出直线；标识出导致偏差的原因并给出恰当的分析。

9物料计划和控制

有一个物料计划的编制流程以维护一个实际可行的进度计划，有一个物料控制流程以便在制造进度、调度表、供应商进度和／或看板机制之间相互沟通优先级（轻重缓急）。

物料计划和物料控制

9A物料计划员和调度员理解产品、制造过程和控制系统，并且负担着维护一个有效计划的责任。

9B所有参加人员－－计划员、生产人员、采购员等都遵照“沉默就是确认”的原则进行作业，并负责反馈无法解决的计划问题。

9C计划员负责维护、定期检查分析所有相关的计划参数的准确性和有效性，例如定单数量、批量大小、提前期、等待队列、安全库存等。

9D生产总监和采购员理解并使用该系统，同时负责维护在整个信息系统中自己所负责范围内数据的完整性（库存可用量、计划参数和进度或定单文件数据等）。

9E在计划、生产、采购之间有一正规的信息沟通流程，以便及时交换信息保证进度和计划的有效性。频度和形式（会议、报表、电话）取决于具体情况。

9F例外性优先系统（缺件表、热点清单、优先代码等）都被取消，并且只允许有一种优先级设置机制。

9GMRPII时间期段是周或更短，以便能够更清晰地确定优先级。

9HMRP系统根据需要经常性地运行以维持计划的有效性。可能需要每日运行一庆，但每周运行一次是最低限度。

9I系统使用标准逻辑生成作业／例外信息，包括定单需要下达、定单需要排程、定单需要取消、到期、过期、过期下达等。

9J系统具有使用“确认计划”的能力，必要时，可以覆盖建议计划。

9K在协调解决问题时，计划员自底向上重排计划可以进行单层溯源，以便确定需求的来源。

9L系统具有检查可用有效零件的机制，计划员可以用来分析将要下达计划或排程的可行性。

9M在条件许可的情况下，系统应有为某一定单单独变更物料清单的能力，以便在必要时处理临时性的物料替代。

9N所有的作业／例外信息都按优先级排序、核查，问题被及时处理。

9O每个计划员的作业／例外信息被用来监控其活动和趋势。

9P当使用作业定单时，进度重排的数量被跟踪以便用来监控计划的稳定性和确定过度重排进度活动的原因。

9Q当使用作业定单时，定单下达时确保所需物料到位，并且提前期为全部提前期的95％～100％。

车间作业控制（当条件成熟后）

9R生产管理负责作业完成的到期日。

9S调度表是确定优先级唯一的工具，作业开始日期和完成日期是唯一的用来确定优先级的技术。

9T系统提供了详细的排程能力，以生成作业定单的开始和完成日期及由工艺流程确定的工序步骤。

9U系统提供了调整作业定单的所有开始和完成日期及工艺工序的能力。

9V系统提供了按工序报告作业定单状态的能力。

9W使用一个预计延误报告程序以维护“完成日期”的有效性。

9X系统提供一个基于工作中心的调度表，用来显示项目编号、定单编号、定单数量、工序编号、工序的开始和完成日期以及定单的完成日期等。

10供应商计划和控制

一个供应商计划和进度编制流程可提供关键项目在足够计划水平期内的可见性。

10A至少有80％的供应商接受MRPII和／或JIT教育，并且理解了供应商进度计划的编制过程。

10B供应商同意编制原材料和能力计划，以满足供应商进度计划的要求。

10C有一个清晰的策略，确定供应商、计划员、采购员各自的责任，包括在什么地方需要参与来解决问题。

10D供应商进度计划中列出了计划定单和／或在计划展望期内所有由供应商提供项目的接收进度计划。

10E在供应商排程中提供一个承诺时域，用来表示定单承诺、物料承诺、能力承诺的确认。

10F供应商进度计划中的时间期段是周或更短，并且至少包括前四周的进度计划。

10G供应商进度员和采购员根据需要经常与生产计划员协商，以维护进度的有效性。

10H供应商理解并遵循“沉默就是确认”的原则，同意当不能按期完成时，提前通知采购员。

10I编制供应商供货进度计划，并且以此为依据，至少每周与供应商沟通一次。

10J对无供应商进度项目，95％的采购定单要按完全提前期下达。

10K有一采购策略来确定匹配条件，用以定义那些通过供应商排程程序编制计划和进度的“关键”项目。典型的考虑包括：采购内容的80％因子、长提前期、主要项目等。

11能力计划和控制

有一个能力计划的编制流程，使用粗能力计划，并且若条件许可，使用详细能力计划，可在额定产出的计划能力和能力需求之间进行平衡。能力控制流程用来评估和管理工程的产出及作业排队。

能力计划和能力控制

11A能力计划已经被所有相关人员正确理解，并被用来计划人工和机器设备的需求。

11B在能力计划管理程序中，能力计划员和生产总监理解各自的责任（例如，维护面向生产的能力计划参数的责任指标，这些参数如已计划能力，工人和／或机器数量、轮班数等）。

11C生产总监和能力计划员至少每周协商一次，以解决能力计划问题。

11D在提出能力需求计划时考虑了所有的需要消耗能力的作业活动。例如设备维护、工程项目、客户定制的零件等。

11E条件具备时，在能力管理作业程序中应考虑其他约束，如工程和供应商能力等。

11F需要正确的定义工作中心，以便能在减少数据维护、事务处理和报告的同时，控制优先级和能力。

11G有标识用于利用、效率、旷工等能力损失的“负荷因子”，并用于规划能力中。

11H采取改正行动以纠正因过期定单引起的过期能力需求。

11I能力计划编制业务程序包括适当的生产率分析。

能力需求计划（条件具备时）

11J系统生成基于工作中心的能力需求汇总分析报告和明细能力报告。

11K要审核能力计划系统所使用数据的精度，其中包括能力计划参数，如额定能力、已计划能力（包括合理的允差），工人和／或机器的数量、轮班数、每班工时数等。

11L能力计划业务程序中，包括计划和实际投入、产出、队列级别（投入、产出报告）的变异分析。下列项目是计划和控制业务过程业绩考核的关键所在：

12客户服务

已经明确了使客户满意的及时交货目标，并根据这一目标考核其业绩。

12A按首次确认和项目条款交货的符合率达到95％以上；根据客户需要可以更高。

12B按交货日期（目标日）用图表表示出分销的发运关系，并给出恰当的分析，注意偏差的主要原因。

13销售计划业绩

对已经确认的销售计划有执行效果的责任指标和考核方法以及共同确认目标。

14生产大纲业绩

已经确立了生产大纲执行效果的责任指标和考核方法及共同确认目标。生产大纲的执行效果要在月度计划±2％误差内，经高层管理者授权做出的月中变更情况可作为例外情况处理。

15主生产计划业绩

已经确立了主生产计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。主生产计划的执行效果要在原计划的95％～100％之间。

16制造进度计划业绩

已经确立了制造进度计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。制造进度计划的执行效果要在原计划的95％～100％之间。

17供应商交货业绩

已经确立供应商交货执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。供应商交货的执行效果要在原计划的95％～100％之间。

18物料清单结构和准确度

计划和控制流程需要借助于正确的物料清单结构、准确的物料消耗定额，和与物料清单（配方、食谱）相关数据的集成，物料清单的准确度要在98％～100％之间。

18A建立和维护物料清单的职责及责任指标，清晰地明确下来并形成书面制度。

18B所有使用物料清单的职能部门都参加与其相关BOM的结构化处理过程。

18C对物料清单进行了正确的结构化处理，并反映了该产品的实际生产方式，能为计划和控制业务流程提供支持。

18D有一实际运作的物料清单准确性审核程序。该业务审核程序检查单程BOM，发现并纠正BOM中的零件种类、消耗定额和计量单位等方面的差错。

18E审核结果表明BOM的准确性在98％～100％之间。

18F财务部门使用BOM核算其成本。

18G有一实际运作的制度和程序来识别谁应负责装载和维护项目主文件的各个字段。

19库存记录准确度

有一实际运作的库存控制流程，提供准确的库存、存货、在制品库存数据。在盘点误差不超过规定的范围内，所有项目的库存记录与实际盘点结果相匹配的程度要在95％以上。

19A维护库存记录准确性的责任指标已经被所有库存控制人员准确理解。其中包括原材料、最终产品、在制品、库存使用点。

19B循环盘点程序被用来识别和解决库存差错及考核库存准确性。

19C用循环盘点程序代替定期实物盘点。

19D循环盘点结果表明库存记录的准确性在95％～100％之间。

20工艺路线的准确度

当工艺路线投入使用时，有一个实际运作的开发和维护流程来提供准确的工艺信息。工艺准确度要求在95％～100％之间。

20A有一成文的制度清晰地界定在开发和维护工艺路线方面的职责和责任指标。

20B所有使用工艺路线的职能部门都参加其工艺路线的编制。

20C工艺路线代表的是产品的实际制造方式，并与BOM集成起来。

20D有一实际运作的工艺路线精确性审核程序。该业务程序检查工艺路线中的工序的正确顺序、工作中心编码、被忽视的和不必要的工序及带有允差的准备和运行时间。

20E审核结果表明工艺路线的准确度在95％～100％之间。

20F财务部门使用该工艺路线编制产品成本。

21教育和培训

有一个实际运作的有效的教育和培训流程，使所有的实际业务人员可关注在经营和客户需求机器的改进上，目标包括持续改进，不断提高工作人员的业务能力、应变能力、队伍稳定性和适应未来需要。

21A管理人员的言行表明了在实施新管理基准和业务流程之前将先进行全员教育和培训的决心。

21B教育是一个群众参与的业务程序而非组织中自顶向下的单向过程。

21C通过教育和培训程序，使各个层次的人们都成为各自领域的业务专家，有明确的目标沟通及全面触及人们工作流程的变更。

21D教育和培训方法是以变革组织行为为主，而不仅仅是考虑个别管理技术业务流程的实际切换。

21E公司已经为教育和培训承诺了充足的资源、资金和其他。·

21F有一持续教育和培训程序用来优化和改进诸如对技术、JIT准时制、全面质量管理TQC、制造资源计划MRPII等经营管理工具的使用。

21G不断地评估分析还可以在什么领域提高雇员水平。

22DRP分销资源计划

当条件具备时，分销资源计划用于管理分销过程的物料供应。分销资源计划的信息用于营销计划、主生产计划、供应商进度计划、运输计划和发运进度计划。

22A有一个成文的分销资源计划策略，包括目的、业务流程、参加人员等。

22B通过营销计划的主生产计划业务程序考虑并协调分销需求。

22CDRP系统中维护的分销网络是完整的，它反映了在每一分销中心需存储哪些物料项目。

22D可为每一分销中心的各个库存点进行预测。

22EDRP的时间期段是周或更短。

22F每周一次或多次运行分销资源计划。

22GDRP系统包括下列特征：

1.确认计划定单；
2.溯源能力；
3.预测之外附加将来要交付的已承诺定单；
4.网络逻辑中提供支持积压定单的能力；
5.维护和变更库存记录、库位记录和接收进度的能力；
6.供应商进度排程，为外部供应商提供充分的预见性；
7.进度重排信息。

22H系统能为编制运输计划提供相应的信息，以便使其能在满足分销中心需求的同时降低运输成本。

22I系统提供了一个发运进度计划，以便在减少运输成本的同时，满足负荷和发运之需要。

22J可使用看板触发从中心供应场所到分销中心的库存补充。