ERP激活“大红鹰”

ERP激活“大红鹰”

宋健

　　项目背景

　　以生产“大红鹰”牌香烟闻名的宁波卷烟厂，随着企业管理正规化进程的不断推进，开始摆脱了云烟大举进入本地市场后的困境，特别是“大红鹰”的腾飞，极大地提高了企业的知名度和经济效益。但是与企业迅猛发展形成鲜明对比的是，管理水平的提高不尽人意。尽管在此之前，宁波烟厂已经实现了一系列重大改革，如劳动工资改革、人事制度改革、ISO9002质量管理体系等，但作为老的国有大中型烟草生产企业，企业管理水平同先进水平相比仍有很大差距。

　　因此，如何提高企业经营管理水平、优化企业资源和追求最佳企业效益已成为宁波烟厂的当务之急，同时，企业的发展又促使企业自身的大量基础工作必须尽快实现科学有序和作业手段的现代化。在这种情况下，厂长徐芳权很有远见地作出以先进的一体化计算机管理信息系统的应用来推动企业向更高经营水平发展的企业战略。

　　作为一系列重大改革的重要组成，宁波烟厂厂部于1996年3月正式作出在烟厂实施ERP项目的决定。

　　1999年7月，宁波卷烟厂历时近3年，完成了ERP系统。这套系统的运行使宁波卷烟厂的管理迈向了一个新台阶，并为宁波烟厂培养了一批掌握先进管理水平和计算机技术的业务人员，相信将为企业带来明显的经济效益和社会效益。

　　定位明确择优选型

　　宁波卷烟厂实施ERP系统，目的是为了优化企业资源，促进企业作业流程和作业手段的有序化和科学化，从而提高企业管理水平，追求最佳效益。因此，该企业ERP系统定位于：促进企业现有资源的合理调配，以生产计划管理为龙头，以计划管理指导生产、指导物资供应、指导销售环节，最终实现产、供、销、财务的一体化管理。

　　宁波卷烟厂ERP系统的主要内容有：供销链管理系统、财务系统、生产制造系统、BPCS报表系统、厂长查询系统和各系统之间的接口。以AS／400为核心的以太网，确保了系统的高可靠性和先进性。软件采用可靠的DOCA（分布式对象计算机体系结构）以及BPCS客户／服务器技术为基础的BPCSV6．02系统软件。

　　计算机中心主任虞文进向记者介绍了宁波卷烟厂ERP系统的建设过程。1995年4月，宁波卷烟厂ERP项目的调研与选型工作正式开始，项目小组走访了多家已实施或正在实施ERP的兄弟烟厂和其它企业，掌握第了一手资料。同时与多家供应商联系，形成竞争局面。经初步接触，选定开思公司的开思ERP系统软件、JDE公司的JDE ERPX系统软件、SSA公司的BPCS系统软件进行详细比较研究，最后决定硬件平台选用以IBM AS400小型机为服务器，网络系统采用客户机／服务器结构，软件平台选用SSA公司的BPCS系统软件。

　　1996年4月，宁波烟厂正式与施贝尔公司签约购买IBM AS400小型机及RS／6000网管机、8271交换机、8260光缆集线器、8224电缆集线器、8235远程服务器、高速行打等网络设备，并由施贝尔公司负责网络的安装调试工作。7月，与SSA公司签约购买BPCS系统的供销链系统、生产制造系统和财务系统共17个模块，由SSA提供专家支持协助厂方开展BPCS系统的实施工作。

　　分段实施环环相扣

　　1995年至1996年是宁波卷烟厂ERP系统的调研选型阶段。在这个阶段，对系统的硬件平台及应用软件进行了充分、细致的比较和选型，从1996年7月开始项目的前期准备。在这一阶段，主要对硬件运行环境进行了准备，包括软硬件的安装、调试和验收。同时，组织管理人员、技术人员和操作人员的培训。培训内容包括ERP管理思想培训和BPCS概念与应用培训。

　　实际上，在整个项目实施过程中，宁波烟厂自始自终贯彻着一个“培训、培训、再培训”的宗旨。培训是整个项目实施的开始和基础，也只有在这个阶段打好基础，才能顺利地开始项目的全面实施。从1996年7月到1997年8月之间的项目前期准备阶段，宁波烟厂组织了6次管理人员培训、15次技术人员培训和4次操作人员培训。

　　1997年8月，宁波卷烟厂ERP系统进入正式实施阶段。首先进行的是分销系统的建设，主要实施了库存管理系统、可配置定单管理系统、票据处理系统和采购管理系统。到1998年初项目完成后，厂长亲自为该阶段BPCS供销链系统的顺利实施作总结，认为经过一年的努力，软、硬件系统框架基本建立，规范了管理流程，统一了物料编码标准，建立起BPCS实施队伍，开发了实用性报表及查询程序为下一阶段的顺利实施打下了结实的基础。

　　在1998年3月到1998年12月期间，宁波烟厂完成了财务系统的建设，实现了BPCS系统在线凭证、事务处理，并顺利完成了财务系统与供销链系统的接口。与财务系统同时进行的还有生产系统的实施，从8月到12月，完成了车间制造数据管理系统、主生产计划系统、物料需求计划系统以及车间定单处理系统。实现了BPCS系统生产计划制造一体化管理。并完成了财务系统与生产制造系统的接口，最终使产供销及财务形成闭环一体化管理。

　　项目实施的一些体会

　　 企业领导的重视

　　ERP的物化表现在一套计算机系统和软件上，但本质却是管理方法的改革，因此领导重视是项目成功的关键。只有企业领导站在企业发展的战略角度，支持计算机系统的实施工作，才能达到改革企业管理模式，实现管理一流的目标。

　　 各部门的通力合作

　　BPCS系统作为管理系统，如果没有各部门的合作是不可能有效运行的。只有企业各个部门的通力合作，系统建设才能取得成功。

　　 选择高素质的供应商

　　据虞主任介绍，在项目实施准备阶段，SSA公司为宁波烟厂做了有关BPCS项目的所有培训，使烟厂项目小组和有关各级管理人员掌握了有关ERP现代化企业管理思想和BPCS产品的应用。正是采取了这种多层次、多方位的培训，使各级管理人员和项目实施人员对BPCS的基本概念、内容直至先进的实施方法有了较深刻的理解，为下一步成功地实施BPCS打下了基础。

　　 实施人员的全身心投入

　　一支强有力的实施队伍是项目实施成功的基础。从某种意义上来说，技术人员在实施过程中所扮演的角色已超出了技术的范畴。他们既是宣传者，又是实施的组织者。 项目实施的不足之处

　　首先，导入期管理人员对ERP管理思想和BPCS了解不充分，实施初期管理对项目定位不很正确，有的部门领导有抵触情绪，影响项目进度。其次，培训工作不够深入，项目实施人员还没有充分认识和掌握BPCS的时候，就开始了具体的实施工作，导致实施人员工作增加，管理人员也难以适应。

　　“一把手”工程

　　在谈到有关项目实施和工程管理的体会时，计算机中心主任虞文进深有感触，他说：“ERP工程实际上是企业的管理工程，涉及到企业管理的各个方面。面对如此复杂的工程，如果企业领导人没有极大的勇气和魄力，是无法贯彻下去的。我们厂的ERP项目的建设之所以能够顺利完成，并真正投入使用，与一把手的重视及亲自参与是分不开的。所以，我们计算机中心的同志经常说，宁波卷烟厂的ERP工程是一把手工程。”

　　企业领导对项目的重视是项目实施成功的关键。从1997年7月开始，宁波卷烟厂就成立了计算机信息管理系统领导小组和实施小组，徐芳权厂长亲自任领导小组组长，许明忠副厂长任项目实施小组组长，这样就确保了项目的部门协调力度和实施力度。BPCS系统是一个集成系统，需各部门的共同努力方可保证系统顺利实施，这就要求企业的各级管理人员及时、准确地提供本部门作业信息，要求部门领导及业务人员具有高度的责任心。如果任一部门抵制实施BPCS项目，则该系统将不能形成一套完整的闭环系统，受影响的是全厂所有与之相关的部门，必须由厂领导协调解决，才能使项目顺利实施，宁波烟厂的经验已经充分说明了这一点。

　　除领导重视外，项目实施小组针对宁波烟厂各部门现有的管理模式，作了深入的调查研究，对原有管理模式和现状有了清楚的了解，对烟厂的整个生产管理及工艺流程进行了实事求是的分析。并根据BPCS系统功能，制定出切实可行的新系统目标，制定了进度计划。另外，结合行业特点及烟草总公司颁布的烟厂行业信息代码规则，编制了符合行业要求、符合BPCS产品要求的信息代码规则，使系统为未来全国烟草业的信息通讯及联网创造了条件。

原载于《计算机世界》