做企业与航海

做企业与航海

为什么IBM、HP能够长盛不衰，为什么联想、用友、华为能够脱颖而出？拥有IBM公司30年管理经验的谢克人先生认为这是目标规划和目标管理在企业中的成功运用。

在短短的4年时间里，北京仪科惠光从一家经营显示器的小作坊，发展到鼎盛时期的8亿元的营业额、国内的第5大IT分销商，直到最终的轰然倒下，业内人士对其成败众说纷纭。

现在分析仪科惠光，我们可以得到这样一条结论，即仪科惠光败走麦城是一个不成熟的企业管理不善所造成的恶果。企业的盲目扩张，内部及渠道管理混乱，在负债经营的情况下没有建立有效的信用和资金管理体制，这些问题最终造成了无可挽回的危机总爆发。可以看出来的是仪科惠光没有以职业经理人理念来经营，更没有谨慎地制定出企业战略规划，而只是凭着创业者的激情在打拼。

仪科惠光的例子很能代表国内的许多长不大的IT企业，企业之所以长不大关键是管理出了问题。而管理比较过硬的公司，即使在公司经营上出现危机，也能转危为安。

为什么是这些企业成功？

其实，在企业发展到一定规模之后，公司运营体制已不能配合市场新的挑战，如果总是沉醉在过去模式或者产品成功的回忆中，并且希望这些老经验在已经变化了的市场中发挥以往的作用，只会让企业越走越弱，最终失败！同样的，对于IBM这样的国际大型企业，也会面临市场变化的挑战。

1993年，前任IBM的董事长兼首席执行官郭士纳接手IBM公司时，IBM面临史无前例的亏损，股价跌至每股40 美元，公司机构臃肿，人心浮动，IBM何去何从？

顺应信息时代发展，结合市场需求与公司业务等各方面因素，郭士纳果断地做出了IBM发展历史上的一个重要的战略性转折，确定IBM在新阶段的发展目标: IBM公司的一切经营将围绕着网络计算进行，以硬件系统产品为主的公司经营战略变为IT服务战略。这一正确的目标和战略的制定和实行，直接推动了IBM公司的再度腾飞，回复往日的光辉！

那么这些成功企业的方法到底是什么呢？

过去的一年，中国IT行业经历了许多变化，发展的速度加快，竞争变得越来越激烈，IT行业正面临着寒冷的冬天，企业要如何应变？

不论是联想的“贸工技”的发展过程，还是和光当初的“画地图做分销”的成功故事，中国IT企业其实一直在摸索中发展，在“摸着石头过河”。可是，今天中国IT行业已经来到了大海边，要出海迎接来自各方面的挑战了！

当面对着一望无际的大海的时候，中国IT企业突然发现已经不是原来自己曾经成功渡过的小河了，靠摸着石头是怎么也过不去了，那么我们如何启航出海呢？

先看一看IBM、Cisco、Dell等这些已经顺利到港的国际企业，或联想、方正、用友等已经率先启航的中国企业的成功之道吧。它们看起来有着不同的成功因素，把众多的因素加以分析，不难发现有一些却是明显共通的。从《计算机世界》报最近的《百名总裁绘出IT企业健康图——中国IT企业管理现状与问题分析报告》中，我们发现在成功的管理经验中最多的两项是“预算和成本管理”和“战略管理”，背后的意义就是每年这些企业都要制定适当的战略和正确的目标，再加以有效执行和控制。

目标规划和目标管理

帮助企业成功

当今企业谈得最多的就是目标管理（MBO），那么什么是目标规划（PBO）呢？它们两者之间的关系是什么呢？

目标管理（MBO）是关于有效地执行一个计划去达到目标，但它成功的前提在于这个计划和目标是否正确（见图）。

这里，让我们用“出海”来说明目标规划的流程:

1. 公司远景和使命期望的企业文化和价值观的确定和沟通

这是非常重要的第一步，就像所有要出海远航的船员，都希望知道船长会带着我们去哪里，面对惊涛骇浪需要具备什么样的心态。

当IBM的员工挂上IBM三个英文字母的名牌，或麦当劳的员工穿上红黄制服时，他们就会产生一种油然而生的敬业精神，其实这就是企业文化的一种体现；从《计算机世界》报最近的《百名总裁绘出IT企业健康图——中国IT企业管理现状与问题分析报告》中也可以看出大公司在“企业文化建设”的成熟，而许多中小企业在企业文化方面则还需努力。

何以建立企业文化，员工何以理解自身的企业使命，何以真正地运用企业价值观到业务发展之中，这一切变得尤为重要！

作为长期目标，公司准备想成为什么，要做什么？公司的价值观是什么？

这正是企业的长久发展所必需具备的，是一种凝聚力和向心力的体现，是企业发展的基础。

2. 确定企业定位和发展方针

就像出海前要准备好指南针一样。

不同企业的发展方针是不一样的，并不是所有企业都可以成为GE、IBM，找到适合自身企业的定位和发展方向变得尤为重要。

3. 了解市场

这就像在出航前要了解天气和海面的情况一样。

企业在制定目标和策略之前，一定会了解诸如“顾客是谁？他们需要从公司得到什么？我们的竞争对手是谁？他们做得怎么样？”此类问题，从中分析企业外部环境，找出机会和威胁，明确自己在市场中的定位。

4. 确定产品/服务、核心竞争力

船长一定知道驾驶的这艘船的动力是什么，这直接决定了航行线路选择、航速以及所要准备的燃料。

同样的，企业要首先了解“我们卖的是什么，提供什么服务？这类产品怎样才能成功，产品是怎么交付给客户的？我们做得怎样？”

这几个看似简单的问题，公司管理团队可以正确和完整回答吗？

核心能力的重要性，这里就不用多说了，只是如何发现和培养自己真正的核心竞争力，如何真正运用好竞争能力，这些才是最重要的。

5. 制定策略

知道了我们的起点和终点之后，分析了天气、海面的情况、自身的情况和关键的成功要素后，就要定出是采用何种方式出航了。

基于对企业外部环境、内部环境和自身核心竞争力等情况的掌握和了解，我们通过分析构成策略的基本因素，包括当前的状况和未来的选择，制定出企业战略。这样企业走出了非常关键的一步。

6. 组织设计和管理体系的规划

准备好了出海的大船，不是光靠船长一个人就可以驾驶的，需要其他工作人员组成的团队各司其职来共同开动这艘船，所以设定组织结构，做好各个单位的分工、职责和工作流程就顺理成章了。

设计组织结构, 定义主要角色和职责，并鉴定所需技能。制定管理系统和关键商业流程的大纲。这要配合企业的业务和运营情况来定，并不是照搬其他企业所能够做出来的。

7. 设定企业营利模式与目标

这是出航前最重要的工作，直接关系到航行最终是否能够成功。首先要制定好航行路线和中转站的航程。船上的物资是有限的，要定好食物和淡水的需求和供给标准，有量入为出的预算，才能够保证顺利到港，否则半途缺粮缺水是不可避免的。

这一步的重点性在于：了解公司整体财政模式，设定公司的年度目标和总体计划; 并给企业事业部及职能部门分派具体的目标和预算。

这就是成功企业所提到“预算和成本管理”的制定基础和来源了。

8. 制定各事业部或部门的运作计划

在了解出航的航线和终点后，需要靠各个部门的协作和配合。

相应的，企业每个事业部和部门制定出详细的部门年度工作计划，以实现所指派的任务、目标和预算，这也是企业常常谈到“绩效考核”的基础。

9. 制定里程碑和关键事件时间表

大海里航行是一个长远的历程，所以要制定出航行途中的中转站和一些关键任务的时间表。

企业也不例外，也要结合事业部和部门的计划和蓝图，制定出全年整体的时间表。在全年经营发展过程中，这便于企业管理的监管和控制。

众多国际大企业，每年都会运用一套相当复杂的流程来制定出财年战略与经营计划，以确保达成既定目标和业绩。相对来讲，在中国真正能够了解和掌握这套方法的企业可能只是少数。