留住优秀员工

留住优秀员工

王怡译

优秀员工辞职时，你不见得无能为力。

即使猎头人和竞争对手还没打算挖你的墙角，想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住公司里最有价值的员工，始终是件艰苦的工作。
   
"在任何公司都避免不了竞争者的袭击，高素质员工总是会有工作机会找上门来，"罗杰斯（T. J. Rodgers）在与William Taylor、Rick Foreman合著的No Excuses Management（Doubleday，1992）一书中写道。罗杰斯创建了硅谷的头号半导体公司赛普莱斯半导体（Cypress Semiconductor Corp.译名），并且是该公司的首席行政总监。他指出："能把多少人留下来，决定于你对他们得到的工作机会做何反应，即你的反应速度有多快、劝人留下来是否有效。"

有一个星期连起波折，在挽留两名重要员工的最后阶段，罗杰斯才被请进来。事后，罗杰斯给赛普莱斯半导体的经理们写了这份备忘录，告诉他们应该如何努力留住要辞职的优秀员工。

赛普莱斯半导体内部文件

日期：1988年2月24日

标题：如何处理优秀员工离职

致：各副总裁，各位经理

作者：T. J.罗杰斯

主题：行政管理

相当一段时间以来，没人找我出面挽留优秀员工，上周却有两例拉上了我。虽然都办成了，但因为我们大家没有按处理员工离职的基本原则做，我处理起来十分困难。我意识到，这是因为我从来没有正式交待过有关辞职的政策。现见下文：

1）即刻做出反应 （五分钟之内）。如果我们十分想留住这位员工，那就没什么事比立即对离职做出反应更重要了。取消预定的下一项活动。任何延误，例如"开完员工会我再和你谈"，都不许有。带着紧迫感处理问题有两个目的。首先，这向员工表明他确实比日常工作重要；其次，在员工铁心之前，给你最大的机会去改变他的想法。

2）对辞职的消息保密。绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意，继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使人在做重要决定时犹疑不决。一旦员工认准了一个主意，无论对错，都不会轻易改变。如果其他人毫不知情，辞职的员工就不必面对公司反悔的尴尬处境。而公司在消息公布之前也能有更大回旋余地。

3）立即通知上司 。我要求在接到辞呈一小时内，对此事进行交流。如果有谁辞职，我却在一小时之后才知道，我就认为经理办事不力。可以打断我的会，在外开会时可以叫我离席，或者打电话到我家。如有人辞职，没任何借口不立即通知我、以及在该员工和我之间的任何人。

4）倾听员工的心声。有关副总裁和该员工的经理，要坐下来与该员工交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因。从员工身上了解到的情况应当原封不动地一级级向上传送，即使其中有对经理的微词。还要了解清楚该员工看中另一家公司什么东西。是更好的工作、较高的薪水、慢一点还是快一点的节奏，还是事业上的根本改变？这些方面显然是说服员改变主意的关键。

5）组织方案 。一收集到准确材料，就该和你的副总裁一起形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工因为两个并存的原因而辞职：一个是"推力"，即在赛普莱斯长期不顺心；还有一个是来自另一家公司的"拉力"，即"站在这山望那山高"。一个成功的挽留员工的第一步方案后，就该让我参与进来制定整体策略。这个策略应该在员工辞职的当天就定下来并加以完善。
   
6）全力求胜。有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。你对辞职快速做出反就，就是要让他一开始就感到他的辞职是件大事。接着要让他知道公司对他确实很看重，因为我们倾听他的谈话，了解问题出在哪儿，不惜花费多少时间追根究底。第二天，应该让员工感觉到，他的辞职有误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，我们可以在工作时间之外在外面一起用餐。如果员工的配偶是其辞职的一个重要因素，那就请她/他也参加谈话。做好说服工作所需的各级领导也一起参加。有员工辞职时，中层经理犯的最大错误之一，就是认为工作太忙，不能打乱日程来挽留一名好员工。

7）为员工解决困难，把他争取回来。如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，八成能让员工改变想法。大多数情况下，辞职的员工喜欢赛普莱斯，喜欢这儿的福利和共事的人。常常是他们吓唬要走，因为他们不满工作中的某些方面，或不喜欢其直接上司。而当他们在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为打眼一看，那个公司好象能满足相应的要求。通过缓和在赛普莱斯的基本矛盾，突出我们与那有公司的根本不同之处，往往能让员工同意，留下来是最佳选择。

8）赶走竞争对手 。要让员工同意去给我们的对手打电话，亲口回绝对方提供的工作。他应该坚定地表明不希望再讨价还价或继续商量，他将留在赛普莱斯公司，他的决定绝对是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明事实，阻止那家公司企图再挖走赛普莱斯的其他员工。

9）防患未然 。整个过程的最后一步实际上最重要：坐下来，琢磨琢磨你的员工，想一想以后可能在哪儿出问题。

本文原载于No Excuses Management（Doubleday，1992年）一书