驾驭转变的过程

驾驭转变的过程

William Bridage  林公译

转变是过程，变革是目的。没有转变，就没有变革。

你生活在转变之中，而不是变革之中。
   
转变与变革不同。变革是一过性的：新场地、新上司、新角色、新政策。转变则是人们走向新局面的心理过程。变革是外在的，转变则是内在的。

渐变和示完成的变革都不等于转变，如果注意力只集中在变革上，很自然注意的就是变革所能带来的结果。

转变就不同了。转变始于终结。可以用自己的经历验证一下：回想一件生活中的重大变革，譬如你走上第一个管理岗位。那时候，你可能不情愿离开自己熟悉的伙伴，你自己真正喜欢的工作做到头了，连把工作留在办公室明天再干的习惯也不得不终止了。

即便是这种"好的"变革也有终结和损失。看不见与变革联系在一起的终结和损失、没有为之做好准备，是处在转变时期的企业碰到的最大难题。这些企业大张旗鼓地推行质量改进项目，或者盖了一栋漂亮的新总部大楼，但却没人预计到在这些"进步"里面，有多少人会感受到与工作有关的损失。

中间地带

一旦意识到转变始于放弃某些东西，你就已经迈出了管理转变的第一步。第二步是认清放弃之后的东西：中间地带。这是新旧角色之间的无人地带，在获得提升之后的一段时间内，你会在非旧非新的状态中乱抓，搞不清楚自己是谁、不知道什么是真实的。

认清中间地带很重要。有几个原因：首先，要是你没有思想准备、不明白为什么会有中间地带，你很可能会企图冲过去，冲不过去又会灰心意冷。可能会错误地认为，自己碰到的混乱说明有什么地方自己搞错了。

第二，你可能感到害怕，并且企图逃避。员工经常这么干，所以，在有重大组织变革期间人员流失率格外高。

第三，如果草率逃避，你不仅打击了变革还失去了一次大好机会。虽然中间地带往往很痛苦，却是个人和企业获得创造力、新生和发展的绝妙机会，是你追寻的新开端的温床。从终结，到中间地带，再到新开端。只有首先告别过去，经历中间地带，才会有新开端，然而大多数企业却企图由开端起步，而不是从终结开始。

我说"企业"这么做当然指的是人这么干。只有人，象你这样的人，才能管理转变过程，不让变革变得不可控制。首先要做到的一点就是放弃。

放弃

有一位新任总经理来工厂上任，发现在自己和工人之间有八个管理层次，做一项决策费时数月，而执行起来就更旷日持久。于是他宣布："我们必须精简工作班子，压扁金字塔。"

有的经理被诱以退休福利，有的干脆解雇，还有的"另行分配了工作"，也就是"降职使用"，只不过没人这么说罢了。总经理说："好，现在精简了，效率高了。"

可是几个月过去，结果却更糟：人们办事拖拖拉拉，谣言四起。只有总经理不停地说新体制多么多么好。从道理上讲，的确好得多，但他没有意识到，对于那些离开了熟悉的领域、离开了自我价值感和周围的朋友的人来说，新体制不见得有什么好处。

所以，大讲特讲变革所带来的好结果没有多大益外。相反，应当直接处理损失和终结。

具体做法是：查清什么人失去了什么。到底会发生什么变革？要具体。从将要受到影响的人的角度去考虑。

接受现实、承认主观损失的份量。别人说什么你不要争辩。如果别人认为你不理解他们，或者认为你不关心他们的感受和想法，只会使工作更加难做。
公司承认员工的损失并表现出同情，直截了当地说："我很抱歉，不得不进行变动，我们正在推动一些员工。"假装损失不存在，只会搅起麻烦。要预料到并接受人们流露出的痛惜。
   
对损失应该给予赔偿。你能提供什么去平衡员工失去的东西呢？是地位，熟悉的领域、相互关系，还是承认？

告诉人们真相，而且要一次一次不厌其烦。多数情况下真实情况都被截留了，因为经理们害怕讲真话，以后免不了不能自圆其说。

对什么已经终结，什么仍然适用要说得一清二楚。对于要改变什么、保留什么都要具体而明确。否则人们就会根据自己的判断，做取舍决定。

尊重过去。把革新当作过去的发展，建立在过去的基础之上，目的是实现过去的潜能。

组织变革失败的一个最大原因是没人考虑到终结，没人有意识地处理它对人们的影响。变革的计划者和执行者都忘记了，如果说变革管理的首要任务是确定目的地和抵达目的地的手段，那么转变管理的首要任务则是劝导人们放弃安逸。记住这一点就会减少很多麻烦。

新旧之间

一旦确定了转变管理最难的是让人们放弃旧有的方式，你就进入了一种状态，在其中新、旧方式都不能令人满意地运行。

欢迎进入转变过程的中段。中间地带的危险有几种：忧虑感上升，激励失灵；工作时效降低、旧毛病重现、轻重缓急混乱、信息误传、任务完不成；人们分成两极：有的急于冲过去，有的想恢复旧有方式。最后，企业易受外来打击。员工组织不当，疲惫不堪，对竞争的威胁反应迟缓、不尽心尽力。

中间地带是混乱期，但创造的机会也成熟了。所以你有双重任务：一、带领组织完好无损地通过中间地带；二、利用混乱促进革新。虽然此间道路崎岖不平，但只要准备充分还是可以通过的。

把中间地带"正常化"。要让人们理解中间地带不只是无益的等待和混乱，更是重新定向的好时机。要让人们知道，在这个无人地带有点害怕和混乱是自然的。

创立临时体系。是否需要制定新政策以应付新局面呢？例如，关于工作分类、优先顺序、脱产培训、什么人做什么决定的政策。或者是否需要建立分配临时工作的新程序呢？设立让人们努力的短期目标也是好办法。

加强各小组间的联系。中间地带是孤独之地，因此重建小组内的归属感和小组间的联系尤其重要。在一个正在重组的大型航天基地，每周有一次来自各组的代表跟总经理聚餐。很多公司用出版内部通讯的方法来保持联系。没有这样的交流渠道，谣言就会滋生繁衍。

建立转变监测队伍。领导们常常以为自己需要的反馈会通过正常渠道反映上来，只要在员工会上问一声："最近怎么样？"就会摸清情况。但是这类回答是走样的，不通畅的。

所以监测转变的队伍非常有用。监测队可以由七到十二人组成，他们来自各部门，分布尽可能分散。监没队并没有决策权，也不用它来提出行动方向。其目的只是促进公司内部的上下沟通。队内不要有高级经理，但一定要有易向领导进言的人。

创造性地利用中间地带。树立这样的想法：这个时期是反省"常规"，为企业困难找出新的、有创造性的答案的好时机。要鼓励试验，视挫折为找到新答案的起点。在中间地带，创造力是转变期从大破到大立的关键。

开端
   
经过中间地带的长时间探索之后，多数人对于达到寻求中的乐土都很宽慰。然而，开端也使人心惊。因为开端也就是要求你就任新局面所要求的新岗位的时候。

跟任何有机过程一样，开端不是一句话或一个行动就能让它发生的。在转变的过程中，时机成熟了，它自然就会发生，就象花卉、水果，依自然程序而不依任何人的意志出现一样。

不过，虽然开端不能由个人意志强迫，但却是可以鼓励、支持和加强的，比如，你可以解释自己正在追寻的结果背后的基本目的，在转变想法，支持它之前，人们一定要弄明白它的逻辑；你可以描绘一幅前景，表明未来结果的样子；也可以制订实现结果的分步计划；你还可以在计划和未来的结果中分派一个角色。

所以，创造新开端要有四部分：目的、图景、计划和角色。

阐明目的、传播目的。要让你的思想符合听众的利益需要。如果不能转化对就业保障、工资或工作条件等具体事情产生的影响，股东价值的增长对普通工人就没有意义。提高质量、顾客满意度、提高利润率这些重要观念也是一样。

目的之后是图景。将来的结果会是什么样子、听起来象什么？人们将怎样工作？如果相互交往？场地的空间布置会如何？一天天怎么安排？换句话说，就是人们将感受到什么不同？可以用视觉手段传达新事物的图景，或者安排员工参观一个已经按新方式运作的机构。

接着制订计划。计划不是说那种只标明阶段和日期的粗线条提纲，比如说按新方式生产的第一批货何时启运之类。转变计划应该详细列出员工做出转变所需要得到的信息、培训、支持及其日程，主要是针对人的。它从员工的现状开始，一步步往前推，经过放弃过去、穿过无人区、从中受益，最终以新态度、新行为或新身份出现。变革管理计划则从结果开始一步步倒推，提出实现结果的必要条件。

最后是扮演的角色。目的、图景和计划都还缺少一件事：员工要扮演的角色，很多员工会有被遗弃之感，因而难于重新开始。人们需要两个角色：一、需要看到自己在新体制中的角色及他人的关系；二、需要一个在应付转变过程中的角色。做到这一点最容易的方法是确保每个人在计划小组、难题突击队或者转变监控小组中都有一个位置。也可以建立参与制度，使每人起码有一间接的角色。

巩固新开端。要有连续性，每项措施和程序务必内容一致，确保快速成功。对员工的新身分要加以强调。转变完成后稍事庆祝，可以搞小型聚全或者颁发小纪念品以标明新开端。

没有新开端，转变就进行得不彻底，而没有转变，变革就什么都改变不了。