“傍”上服务

“傍”上服务

贺志刚

更多的企业将会体验到的也许不是收获与喜悦，而是艰难与辛苦。

转型服务似乎已经成了大势所趋，越来越多的IT公司开始选择这条路。在仅靠硬件的销售越来越难获得足够的利润空间的情况下，大家都希望在服务领域淘得几桶“金子”。殊不知这个领域的水更深、火更热，更多的企业将会体验到的也许不是收获与喜悦，而是向服务转型的艰难与辛苦。

采购方不买账

在中国市场，有人统计，目前已经明确宣布向IT服务转型的企业大概有70多家。虽然在各家公司的财务报表上，主要的利润贡献仍然是各种硬件的销售和集成服务，但大家都在鼓吹自己为客户提供整体解决方案的能力。

然而采购方的购买行为，对这些企业转型服务的热情却是一个很大的打击。在中国的IT市场上，采购方长期养成的习惯是重视硬件而忽视软件和服务。他们可能会在各种各样先进的IT设备上投入巨资，但在软件和服务的支出上则非常吝啬，甚至往往是免费的！

国内一些大型软件项目实施之所以以失败而告终，很大一部分原因可以归咎于此。在这些项目中，采购方不顾一切地压低费用，最后导致的结果是：虽然厂商为了树立标志性客户，可以不计成本地做出各种承诺，但是这种无利可图的项目最后大多是不了了之。

但问题是，如果没有软件和服务的支持，仅仅靠硬件的销售和集成根本不可能拿到单子。因此在系统集成领域，靠硬件的利润来贴补软件和服务成了人所共知的常识。硬件的利润则通常来自两方面：一是客户将软件和服务成本加在硬件上，另一部分则由原设备厂商提供。

不幸的是，这一盈利模式如今已经被推向了绝境。一方面，由于全球IT市场的不景气，设备厂商面临空前压力，为了获得订单不得不压低价格；另一方面，客户在采购时越来越倾向于采用招投标的方式，在近乎公开竞争的情况下，原设备厂商之间的价格战变得更加激烈，这就大大挤压了系统集成商的利润空间。

对系统集成商来说，解决的办法就是尽量在软件和服务方面提高价码，以弥补硬件利润的损失。但是习惯了低价甚至免费服务的客户还很难接受这一点，想靠软件和服务挣到足够的利润在目前并不现实。

一家专注电信信息系统集成市场的公司总裁曾经算过这样一笔帐：500名员工，平均每人的年成本是30万元人民币，光这笔费用就是1.5亿元，如果再算上替客户采购而占压的资金，企业的资金链条随时都有崩溃的危险。

在系统集成商最为专注的金融和电信领域，采购方拖延付款可以说是司空见惯，甚至经常有些“尾款”因为负责人的更替而“烂掉”。不少系统集成商都在担心会不会因资金饥渴而死在走向服务的途中。

产品化风险

由于客户采购行为造成的行业积弊并不仅仅是这些，它甚至在很深的程度上塑造了中国系统集成商的企业文化。即：谁拿到“单子”谁就是老大！由于软件和服务不是公司的利润重心，所以能否搞定客户就要看各种各样的关系和手段。一些外企的做法也并不逊色。据说某著名跨国IT公司每个月要往美国发一个旅游团，去的人都已经或者将要成为它的客户。

专注于客户的IT服务公司其实需要的是“顾问式销售”，是行业专家才能胜任的工作，不是喝酒、吃饭，给点回扣那么简单的事情。围绕这种销售方式的转变，整个企业的组织结构、资源配置和激励机制都要有一个调整，期间可能会触及很多人的既得利益，这些人可能还是公司目前的业务骨干；如果他们明天跳槽走人，企业肯定要遭受巨大的损失。如何处理好长期利益和短期利益的关系是一个非常微妙的问题。

假如公司能否拿到订单只是靠几个出色的“超级销售员”，其结果是客户永远不可能稳定：只要公司的销售人员发生变动，客户就有可能跟着人走。改变这种现状的一个重要方法就是推进产品化进程，尽快开发出企业的核心产品。

现在，大多数系统集成公司忙于开发市场、跟踪客户，反而忽略了自身核心产品的开发。而其实核心产品对于改善公司的管理和企业文化是至关重要的。首先，一个相对成型的产品对公司的实施队伍是一个强有力的支持，他们只需要在这个产品上做一些相对个性化的客户化工作就可以，不用像救火队员一样，跟着不同的项目不分昼夜地加班苦干。这在某种程度上对员工也是一种保护。其次，一个相对成型的产品是企业进行知识管理、沉淀公司资源的重要载体。在某种程度上产品可以固化诸如客户关系、技术研发等多方面的东西。这些资源一旦通过产品沉淀在公司内部，就不用担心客户会随着销售人员的流动而丢失，也不必害怕因一两个技术高手的离开而导致系统的重新开发。

国内的系统集成商大多是成长极快的公司，往往是在3～5年时间内就能迅速膨胀，有的甚至还在一些行业和领域处于领先地位。但是兴衰却常常在一瞬之间，800到1000人是这些企业成长的极限，一旦到了这个阶段，公司就会出现各种各样的问题，然后在2～3年时间里又迅速衰落。其中原由，除了公司治理结构有缺陷、管理方式落后、决策机制不完整等之外，缺乏相对成型的成熟产品是一个重要原因。

但即使是所有的公司都意识到了这个问题，也未必就能够开发出有影响力的产品。系统集成商做的基本上是行业应用产品，其开发不仅需要有很强的技术实力，更重要的是有行业经验及对客户的理解，这就要求产品的开发人员不仅对行业未来的发展趋势有精确判断，还要有高超的技术实现能力。当然，这样的人在系统集成公司里并不容易找到，就是找到了，企业开发产品还要有足够的勇气。

因为这些人往往是在市场的前沿，在项目中承担着重要的任务。如果将这些人统统集中起来去开发产品，那么企业就要承担1～2年没有项目的风险（一个优秀的行业应用产品的开发往往需要1年甚至更长的时间，还不能保证一定开发成功）。这段时间里市场机会的丧失，有可能会让一个公司陷入生存危机。

显然，这样的风险不是每一个公司都有胆量去冒的。

本土化优势

国内的IT厂商在转型服务的过程中，很多是在模仿IBM的服务架构。但IBM的全球服务部（IGS）雄厚的技术实力、庞大的服务队伍及提供全套解决方案的能力，是中国所有转型做服务的IT厂商难以跨越的障碍。

有一种说法认为，服务其实是IBM的一种市场战略，把IBM所能提供的产品和解决方案统统放进服务部门，那么随着市场的不断演进，其服务部门在整个业务收入中肯定会占有越来越多的份额。这种说法不无道理，但是企业转型绝对不仅仅是市场战略和操作手法的转变，而是整个业务流程的重组，相应的是企业的管理风格、组织架构和激励机制的转变。IBM为完成这种转变用了10多年的时间。中国企业能否顺利地完成这种转变，目前还看不到比较成功的迹象。

相对于IBM这样的跨国公司，国内企业在国际化的品牌和资源支持、成熟的产品、相对超前的技术实力这些因素上显然是难以比拟的，何况很多采购者把实施国外品牌的方案和服务看作是与国际接轨的象征。跨国公司的报价往往要比国内的企业高出10倍以上，而成本可能仅比国内企业高3～4倍。在实际的较量中，国内企业能得到“性价比不错”的评价就已经算是很有面子了。

中国的IT企业转型服务的最大优势或许还在于本土化方面。服务是一种客户化、个性化和本土化很强的工作，需要解决方案提供商能够真正理解自己的客户。这个时候，“中国特色”或者“中国国情”并不是一句空话。虽然国外的厂商能够提供非常国际化的产品，但是这些产品可能并不完全符合中国客户的需求。像金融、电信这样的行业，由于长期以来属于政府垄断部门，它们的发展无论是在治理结构和业务战略上，走的都是非常独特的路子，硬拿国外的产品往上套，就不可能成功。

比如拿储蓄业务来说，国内银行的储蓄品种大约有30个，而国外银行的储蓄种类则简单得多，但它们往往是混业经营，其产品覆盖面非常宽。在这种情况下，跨国公司产品的本地化或者说客户化就成了问题，如果不做大量的客户化工作，产品将不适合中国用户，如果做大规模的客户化工作，其调动全球资源的成本又不能不考虑。事实上，跨国公司在华不成功的服务案例并不少见。

在品牌、资源、技术、产品等各个方面都不如跨国公司的情形下，本土化也许是中国企业真正的机会所在，是中国IT企业转型服务的优势。国内企业如果能够提供真正到位的客户化工作，在锁定顾客的同时深度开发增值服务，那么，向IT服务转型的历险就是值得体验一把的。

本文原载于 IT经理世界