永恒的创意机器

永恒的创意机器

Jet Magsaysay

如果你没听说过智力资本管理，请看3M公司先人一步的实践。

“智力资本管理”是个充满学究味的术语，但目前还没有一个更好的词来描绘这样一种过程：通过员工队伍收集成百万的创意，然后把其中最好的变成能销售的产品系列。据统计，3M公司目前销售的产品线达6,600种之多。如果说企业能否筹划自己至今未加利用的知识基础十分重要（显然，这将成为企业最重要的能力之一），那么，3M公司就值得认真研究。
   
惠普公司（Hewlett-Packard）合伙创始人William Hewlett（惠利特）称3M为他的“榜样”，Jim Collins（柯林斯）和Jerry Porras（波拉斯）在其倍受行政总监赞誉的著作《企业精神，贯彻始终》（Built to Last，参见本刊96年1月号）一书中也提到了3M公司，称其为真正独一无二的企业。

创造还是创新

3M人知道有创新能力不等于有创造力，两者的区别是3M建立远景的基石。亚太分公司副总裁Tony Gastaldo（格斯多）说：“创造仅指有闪光的思想。创新则指思想具操作性，并能付诸实践。”

只有符合顾客需求的思想才算具操作性。执行副总裁Ron Baukol（鲍柯）解释道：“没有顾客就没有创新。再有创造，再有创意，只要不能用于顾客，一切都是枉然。”

3M恰恰在创造力上赫赫有名，以致于它常被误以为是一家科技创新型企业，而不象是顾客导向型企业。公司第一任真正的领导人William McKnight（麦尼特）于1914年担任行政总监，就非常注意以顾客为导向。他常告诉销售人员，“当你来到一座城镇时，应该站到附近山顶上，看看哪些地方有烟囱。要去烟囱下做销售拜访，而不要去市中心的购物店。”烟囱下当然住着用这些产品的人。

在20世纪末，“烟囱”散布于全世界各行各业。麦尼特的销售哲学有助于形成全球性的顾客导向和产品开发机制。

关键是，3M的产品开发永远是由顾客需求推动的。只是由于公司的技术基础太强大，以致于人们（包括公司员工自己）常忽视这一点。“在我们到底是技术导向型还是顾客导向型这一点上，我们经常争论不休，”鲍柯说，“答案应该是兼而有之。”

公司围绕着33个“技术平台”或基础技术组织经营活动，在此基础上，根据特别需要来生产专门产品，各类产品正是这样源源不断地从公司智力库中涌出。在圣保罗近郊的总部，10,000名员工中有半数从事研发，此外，还有1/3的海外员工是技术人员，公司用于研发的费用达10亿美元，员工则将许多时间，甚至自己的时间用在考虑新产品上。

协作无间的文化
   
颇具典型意义的是，一切都发生得井然有序，而这正是3M文化的魅力。3M产品开发过程大致如下：一个员工有了新的创意，就用15%的工作时间深化其创意。这就是著名的“15%规则”。然后，他们再去寻求其他领域工程师的帮助，接下来就延伸到制造、市场营销、销售和售后服务等领域。

整个过程可以确保把最初的创意火花变成一种团队合作，然后再加入技术、市场和生产审核。3M公司发现，每当这3个环节协作无间，创意的成功率就大为提高。公司高层在考虑新的创意时，通常会看其中是否有这种协作。这样，公司可以把通常产品开发中常有的混乱减至最低。

协作往往难以掌握，比如，在产品出现销售问题时就需要做出选择，是改变营销策略还是判定产品本身不能适销对路。3M系统地处理了这个两难选择，“我们用5个步骤来检测产品的市场潜力，”鲍柯说，“这保证了我们在每个阶段都能判断，是产品不行还是需要更多的营销支持。”

协作需要相应文化的支持，而这种文化在3M显而易见。它存在于连接5栋建筑的环形走廊里，如在冬天，人们会绕着走廊来回散步、相互交谈、分享技术和产品信息。这种文化也存在于一些回廊处，不期而遇的人们会将咖啡杯放在高脚桌上，一起交谈几分钟。

正是在这种氛围里形成了著名的3M机制。这种机制，正如柯林斯所说的就是“让事情发生”。15%规则是其中之一，另一项则是针对所有部门的政策，即过去5年中新推出产品和服务的销售收入必须占总收入的30%。3M的机制已被贯彻到每件事上并卓有成效。在供应链管理方面，已将库存周期从1.54个月降到1.34个月；优先产品选择方面，在很短的时间内就至少能将一件产品投放市场；信息共享方面，各个部门都会在年度论坛上将最新科技公之于众，让大家享用。那么，在未来100年，你又将以何处世呢？