给分销网络“充电”

给分销网络“充电” 

 企业管理杂志 记者 王仕斌 

 
给分销网络“充电”——访用友伟库事业部李友总经理

彼得·圣吉在其风靡全球的管理学著作《第五项修炼》中，详尽而生动地引用了一个著名的“啤酒游戏”。20多年来，在全球范围内，这一游戏在MBA的教学和各种管理训练课程中，无数次地重复进行着。尽管参与这个游戏的人背景千变万化，但每次都将陷入同样的困境：从零售店、批发商、分销商到啤酒生产厂，在饱尝缺货之苦后，迅速增加订货量，最后却又都坐拥大量库存而一愁莫展。并且，从零售商上溯到生产厂，库存量大幅上涨，正象挥动的牛鞭，从手柄到鞭稍，波动的幅度越来越大，因此人们将这一现象称为“牛鞭效应”。在现实经营环境中，由于企业不能以系统、全局的高度思考问题，加上相关各方面缺乏及时、有效的信息沟通，供应链及分销渠道上的困境与游戏相比，往往有过之而无不及。

 “啤酒游戏”和“牛鞭效应”引发人们进行了很多思考，从事分销网络管理软件研发和推广的用友伟库事业部自然不会放过这一生动的故事：用友软件伟库事业部分销管理咨询高级顾问马晖多次练习过电子版的“啤酒游戏”，可在短短几分钟内将游戏的精髓描述得一清二楚。用友软件副总裁、伟库事业部总经理李友告诉记者，“啤酒游戏”和“牛鞭效应”的困境，主要是在传统分销体系中缺乏及时、有效的信息沟通造成的，基于互联网的分销资源计划系统（DRP）正是克服这一困境的利器。

理念：拧紧分销链，提升竞争力

记 者：您认为现代企业应该怎样建立高效的分销网络体系？怎样才能实现对分销网络有效的管理和控制？

李 友：“我是谁，我来自哪里，我要向何处去？”——这是人人都要面对的三大普通而又充满哲学意味的问题。企业要获得永续发展，同样必须面对类似问题：“公司要往哪里去，如何去，为什么能够成功？” 在今天的市场上，企业要实现认定的远景目标，必须提升自身的的核心竞争能力。尽管企业核心竞争力涉及的因素很多，不同企业培养核心竞争力的重点有所不同，但毫无疑问，建立良好的分销渠道和有效的分销管理模式，是企业提升核心竞争力的关键之一。

企业将自己产品和服务快速推向市场，同时，又必须尽快收集市场和客户的需求信息，从而对产品和服务作出调整，如果没有良好的销售渠道是很难实现的。然而，建好了销售渠道，如果缺乏有效的管理手段和模式，企业仍然难于生存和发展。前几年三株药业的兴衰正好说明了这一点。该公司的分销网络一度遍布全国各地，甚至抵达村、镇一级，但由于缺乏规范、有效的管理模式，很快就走向了衰亡。
传统的分销管理模式下，渠道成为生产厂和最终客户之间的信息屏障，企业和客户之间的信息“不对称”，造成企业无法恰如其分地满足客户需求，要么是库存积压，造成资金积压或浪费; 要么是严重缺货，丧失市场机会。

我们的任务，就是帮助客户“拧紧分销链，提升竞争力”：利用基于互联网的分销资源计划系统（DRP），实现分销网络各环节的实时在线沟通，在恰当的时间将正确的信息传递给适当的人员和机构，使企业能够对市场波动作出快速响应，最大限度地控制库存，实现生产、分销各环节的协同运作，从而提升企业的市场竞争能力。

记 者：您认为分销资源计划（DRP）和企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）的关系是怎样的？

李 友：从库存的角度来说，企业的库存可分为生产库存和渠道库存，生产库存属于企业内部资源，要通过ERP系统去管理; 而渠道库存在分销网络中，我们称之为外部资源，要通过DRP或SCM去管理。为了实现企业的信息通畅交流，企业内部资源管理系统和外部资源管理系统必须实现集成应用。

从原材料供应商→生产厂→代理/分销商→零售商→最终客户，供应链体现的是一种供应关系。反过来，从客户通过渠道到生产厂、原料供应商，是一种需求关系，是一条需求链。供应链和需求链可以通过信息化实现价值的交付和融合，成为供需链。分销网络或渠道是供应链中的重要组成部分。由于绝大多数企业在信息化进程中很难一步到位，分销网络信息化是企业供需链信息化和电子商务的最佳切入点的切点。分销网络信息化之后，再逐步向供需链的两头延伸，最终实现全面的企业信息化。

特色：提供增值服务，让客户“按下开关就用电”

记 者：用友伟库是中国市场上最早倡导管理软件在线租用服务（ASP）的厂商，在U8 分销解决方案中，ASP的概念怎样体现？

李 友：ASP原意为“应用服务供应商”，目的是由专业的厂商解决信息系统的技术和系统维护问题，客户只管享用信息系统带来的便利。通俗一点，就是你要喝牛奶，不必养一头奶牛; 要用电，不必自己去买发电机或建一个发电厂。我们的目的是让客户象“打开龙头就用水，按下开关就用电”那样方便地享受信息系统带来的益处，同时又大大节省了客户的投资。

伟库刚起步时，我们根据信息技术发展的趋势，为中小型企业设计了“管理软件在线租用”的理想化模式，让客户通过互联网实现财务等环节的信息化管理。目前，这一市场仍在培育中。在跟客户的不断接触中，从现实需求出发，我们开辟出了DRP业务，在这一业务上，ASP的模式体现在以下两方面：一是将ASP模式应用在跨地区、多层级、多分支机构的企业，将DRP安装在集团的中心服务器上，集团总部相当于ASP供应商，负责信息系统的管理和维护、升级，分支机构和渠道不用另行安装管理软件，而是通过互联网登录系统，实现便捷的应用。在伊利集团，我们采用了这一模式; 另一种方式是客户在购买软件系统后，不用自己投资购买服务器，不用配备专业的IT人才进行系统维护，由用友伟库提供增值服务，包括网络设备、网络平台构建和运营、数据库维护、管理软件系统维护等相关活动都由我们负责。2001年底，我们和北京电信、Intel在线宣布联合，就是为了确保向客户提供成熟、稳定、全面的IT增值服务。目前，内蒙伊化、奥康、海菱等均采用了这一模式。

记 者：采用购买IT增值服务的方式是否能够真正为客户带来便利并节省投资？

李 友：购买IT增值服务后，客户不必花巨额投资去购置服务器和系统管理软件，不必专门高薪聘用原本就很缺乏的IT技术人才，可以专注于自己的核心业务，不必为技术问题而烦恼。信息系统的实施和维护由专业机构负责，系统的稳定性、安全性将得到更为有效的保证。
在投资方面，我们可以大概测算一下：一般中型规模的应用，客户如果自己买服务器，自己维护系统，每年在信息系统方面包括（人工工资和系统涉及的费用）至少在20万以上。如果购买我们的增值服务，至少可以节省一半。当然，更重要的，还在于能够更好地保证系统的安全和稳定。同时，与专业机构的合作有助于更好地迈向全面电子商务。

显而易见，与专业机构合作比在企业内专门聘用人员更省事、安全。聘用专门的IT人才到企业内，除了水平高低不好控制外，如果出现人才跳槽现象，将给企业造成被动或损失。与专业机构的合作以商业合同为基础，责任明确。同时，专业机构由许多专业人才组成，不会因少数人才的流动影响全局。

目标：培育优势行业，领航分销网络管理市场

记 者：不同行业企业的分销管理各有其特点，用友怎样适应不同行业的个性化需求？

李 友：从食品行业的伊利开始，我们在架构DRP通用平台的基础上，一直致力于深入研究用户的管理模式和特点，为重点行业企业“量身订做”解决方案。目前，U8 DRP的用户已涵盖10余个典型行业。

在U8 ERP成功实施的典型行业里，尤其值得一提的是电器及服装鞋业行业，电器行业的代表海菱已经取得很好的效果，因为对海菱来说，几年的发展，产品开发和生产实力已经不是问题，而加强销售环节的管理，减少销售环节的成本，提高销售效率，已经成为企业收益提高的重要源泉。而作为在中国制鞋业中排名第二的奥康集团，信息化的采用程度已经比较高，在他们的企业网站上早已设有“在线订单”。

与其他几个行业相比，服装鞋业的行业特性比较复杂，企业的需求更高，建立一个完整的管理信息平台。我们也对这个行业做了深入的研究，形成了专门针对服装鞋业行业这种采用经销商专卖店模式企业的项目建议书，帮助奥康成功实施了用友U8-网络分销系统，有效监控每个销售环节，减少信息受损和被贪污的情况，有利于领导层作出正确决策；实现了营销中心与办事处之间的B2B（企业之间）电子商务，同时也支持办事处开展面向直接客户的B2C（企业与客户之间）电子商务，通过网络化的应用和ASP模式，以现代管理流程和先进管理工具，为企业提供标准化与客户化结合的成熟应用，奠定了奥康庞大分销体系网络化集中管理实现的基础。

医药行业也是伟库大力发展的目标。随着中国加入WTO，很多公司希望能通过扩大连锁销售的方式迅速抢占药品零售市场，在目前几十家连锁店的基础上，用数年时间内扩展到数百家，对DRP的需求将日益凸显出来。

记 者：您怎样看待未来及年我国的分销管理软件市场？

李 友：我国目前共有1100万家企业，其中至少有10%的企业在近几年内对分销网络的信息化存在迫切需求，照此推算，今后五年内，我国分销管理软件市场可达百亿规模。

目前，中国DRP市场的竞争还仅仅是开始，尚未出现垄断型厂商。我们的解决方案从客户应用的土壤中诞生和成长，同时，又构建于先进的互联网平台上，占据了技术的领先地位。用友在财务软件市场取得了辉煌的业绩，我们希望，在未来几年内，U8 DRP能拥有用友财务软件那样的市场地位，做中国DRP的领航厂商，为更多企业的分销网络“充电”。