ERP实施厂商观

金蝶国际软件集团 刘凡

　　从当前的ERP软件市场看，从功能上讲国外的软件确实比国内的多，但国内企业一定需要那么多功能吗？很多情况下，中国企业的管理还是薄弱的，企业不需要应用所有的功能。一个具有十几个功能的软件，而企业只应用了其中一两个的例子举不胜举。

　　金蝶认为国内的软件供应商要适应国内企业的特色，就是要把企业的基础管理做好，先把框架搭好，例如企业的库存、供应链、财务等。为了达到这个目的，金蝶提出了三个E的观点：

　　首先是E-management（E管理）。金蝶积极吸收国内用户的管理经验，同时结合国外的先进管理经验，把这些经验放在产品中来；

　　其次是E-solution（E方案）。有了思想之后，金蝶要给企业提供完整的解决方案。企业分不同层面，针对不同企业的解决方案是不一样的。目的是针对不同层面的需求，满足企业今后发展的需要。企业不仅要选好的系统，还要选适合的。这就像国外有些名车性能很好，但可能不适合中国的路。此外，软件也要有扩展性，适合将来的发展。

　　然后就是E-service（e服务）。有了好的工具，如果没有好的实施也是不行的。企业实施ERP首先要注意培训，针对不同层次的人进行不同的培训；然后就是实施，实施要注意规范化管理，不同的项目分什么阶段、每个阶段由什么样的人进行、达到什么样的效果都要固化下来；实施之后，还要对企业进行其他相应的服务。

　　用户转为集成商

　　联想早在1993年就有一个自行开发的具有MRP功能的软件应用在了主机板业务上，1994年联想在主机板业务上应用了IBM的一套系统。到了1998年，联想集团开始全面实施ERP系统。当时主要基于三个方面的战略考虑：第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈，联想原来开发的信息管理系统（MIS）已经不能适应业务高速增长的需求；第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要；第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。2000年初联想集团ERP系统并行上线，成功实现了联想ERP项目实施战略计划和目标。之后，为适应联想集团业务调整的需要，联想ERP项目又开始了ERP再造工程，将已经成功上线运行的ERP系统拆分为联想电脑公司和神州数码公司两套系统，并于5月胜利上线。

联想IT系统集成事业部 徐正东

　　因此，联想可以说是ERP系统的一个成功的典型用户，有着丰富的实施经验和教训。2001财年联想成立了两个新事业部，其中一个就是IT系统集成事业部。联想将把前面将近十年的信息化建设的经验和队伍拉出来对外营业，从事ERP系统集成的工作。联想相信可以用自己的经历帮助更多的企业成功实施ERP系统。

　　厂商企业都要强

　　企业的需求是选择ERP的关键，每个部门都会有自己的需求。而且这种需求往往是变化的。因此ERP软件一定要立足企业的现状。国外软件的技术很强但不适合中国国情，是在国外法律、社会的背景下搞的，如果在国内照搬，会消化不良。国内有些企业的管理还相当薄弱，如果马上采用国外的某些软件是不行的。当然，也要把吸收先进经验和国情结合起来。

北京和佳软件技术有限公司 朱冠舟

　　企业ERP系统实施失败的原因有许多。和佳公司认为软件厂商和企业都是有原因的：

　　首先是企业人员的支持力度不够，往往一个企业总是信息中心这一个部门在积极推进，成效不大；必须企业的领导层一起来推进系统的整体实施。

　　其次，有些ERP厂商对企业的情况不了解，也会导致项目失败。只有对企业、行业有了比较成熟的了解之后，软件供应商才可能为企业提供适合企业发展的系统。另外，和佳公司认为企业还是应该选择商业软件而不需自己进行很大的投入进行开发，因为企业自己开发ERP最大的弊病是离不开原有企业的圈子，无法谋求管理等各方面的发展。

　　企业不同的管理水平应用ERP的效果是不一样的。管理越规范，企业利用ERP就越容易，效果也越好。另外企业实施ERP时不一定要等到体制改革到位，当然也不能操之过急，一定要和企业现状结合起来。

　　需求不同应用异

　　北京用友软件股份有限公司 崔莉

　　因此无论企业的规模如何，都需要企业的资源管理。ERP不是大型企业的专利，每个行业、每个企业都有自己的企业资源，只要能把企业资源管理好，为企业实现自身价值，就是一个好的产品、好的方案。

　　根据用友的实践经验，企业在选择产品时应该注意以下几点：

　　首先，企业不仅是选择一个产品，还应该是选择一个合作伙伴，看这个合作伙伴是否能够支持企业的长远发展；其次，企业要看软件提供商能不能为企业提供一个良好的解决方案，产品能否被企业良好的应用，完整的解决方案更为重要。还有，国外软件的选择需要企业自身的管理机制比较完善，自身实力比较强，盲目追求国外软件是不可取的。

　　企业实施分情况

　　北京利玛信息技术有限公司 戴宝纯

　　从利玛公司的经验看，ERP软件不是一个投入一定人力就能马上出来的系统，它包括各方面企业标准经验的积累、原理思想的理解、设计方面的经验等等，非常不容易。

　　利玛公司认为国内企业目前不是所有企业都需要ERP，因为ERP不是万能的，对于仍然处于温饱阶段的企业，ERP解决不了生存问题。对于有一定资金、有一定发展的企业，经营模式很好，能够拿出一部分资金来，就应该实施ERP，这会对企业的管理和发展速度有一个大的提高。而对于中国目前的大型企业集团，则一定要实施ERP，而且尽可能上国外的ERP。目前国内能满足这种大型集团的软件还没有，而SAP和ORACLE先后投入数亿进行开发和维护，实力是非常强的。

　　中国企业如何实施ERP呢？首先，买一个好的软件是最关键的，而且软件应该给企业解决实际问题。其次，领导一定要重视，许多项目之所以能成功，就是实施了“一把手工程”。

　　此外，要想顺利实施成功ERP，还要做好两个队伍的建设：首先是企业内部的项目实施小组，实施ERP是企业的事情，一定要以企业自己为主、为核心去做；其次是实施顾问队伍即软件供应商。只有两个队伍相互配合、共同努力，才能把项目做好。任何软件不可能适用于所有行业和企业；但任何软件也必然存在好的处理方法。因此实施顾问的项目经理和企业的项目经理应该相互协商，一方面软件供应商要修改软件以适合管理；另一方面企业也要相应修改管理方法。

　　企业实施ERP，一定要下决心使用下去。应该确信，经过一段时间，企业会从中得到好处。如果不去使用，存在的问题永远无法解决，这已经是被众多企业证明了的。

　　应用失败有原因

　　IFS是瑞典的一家独资公司，去年开始在国内做业务。IFS在全球有三千多客户，到现在已经有十几年的历史。

IFS中国公司 张安

　　通过IFS公司在国内外的众多成功和失败的案例，IFS认为目前许多企业ERP实施不成功的主要原因有以下几个方面：

　　首先，最主要的是企业基础比较差，也就是说经济基础和管理基础太差。ERP所起到的作用只是锦上添花而不是雪中送炭，如果企业连工资都发不出来，想实施成功ERP自然不可能；另外管理基础如果很薄弱，ERP也不可能成功。当前国内的许多企业人事方面的管理比较完善，但其他物料等的数据和信息化还不够，使ERP的实施困难重重。

　　ERP在中国水土不服的另一个原因是文化背景的问题。ERP需要企业各个部门的协作，但有些企业在这方面还存在很大问题，工作流程不透明，来自领导及各个方面各种原因认为认为方面的阻碍也是导致ERP失败的重要原因。

　　人才流动比较大也是ERP不成功的一个原因。ERP不只是管理系统，它也是一个IT系统。很多企业的核心人物离开后，项目也随之失败。因此对人才要重视，相应的激励机制要完备。

　　那么中国企业需要什么样的ERP呢？

　　应该说，国外软件在技术上是有优势的，目前没有一家国内软件公司在研发方面的投入和国外大的软件公司媲美。但选择ERP软件应该量体裁衣，有些软件功能比较强，但价格太高，要考虑性价比。国外软件有其优势，国内软件既不可妄自菲薄也不可夜郎自大，应该发展自己的特点。企业选择的软件还是应该适合企业的需要、企业的管理模式和行业和企业特点。现在ERP软件已经有了许多类型，有许多专门适合于服装、电力、银行等行业的专门软件。

　　企业要不要实施ERP不能一概而论，实施ERP是有难度的。ERP对企业来说是一个基础的积累，如果能够实施成功，无疑对竞争对手有一个极大的优势。

　　针对需求提方案

　　浪潮通软科技有限公司 张强

　　从企业本身来讲，是否实施真正的ERP不是关键，是否能够利用软件解决企业的问题才是最重要的。企业选择ERP时不应该太注重名气，企业应该选择更适合自己的产品。某些大型企业的实际应用就证明了这一点。例如中石化公司，按照它的规模和实际，完全可以选择国外的大型软件，但他们认为国内的软件针对某些具体问题解决的相当不错，便于他们选择不同的厂商针对不同的目的进行实施，因此最终还是选择了国内软件。

　　从实施的角度讲，ERP系统的实施效果与企业的素质、人员的素质有很大关系，企业信息部门的工作也很关键。例如成都恩威的项目，通过多次人员的培训，把企业的积极性调动了起来。同时企业应用的过程中还应该进行一定企业流程的改造，否则对系统实施的整体效果也是有影响的。