首钢ERP项目上线成功

首钢ERP项目的一期工程在首钢主要领导的亲自指挥下，经过全体参战人员的艰苦努力，于2004年6月份进行上线压力测试，上线当月就保证了整个系统的数据体系的完整，主要流程的打通，财务月结成功。目前首钢ERP项目的一期工程的收尾工作已接近完成，进入了全面的总结阶段。为感谢各界对于首钢项目的关注，首钢ERP工程建设指挥部将项目的简要情况和初步体会在此进行简略的介绍。

一、 首钢ERP一期项目情况简介

    1、信息系统介绍：

首钢ERP一期工程实施范围是首钢的钢铁生产主线，目标是在一期工程中建设一个ERP基本框架的信息平台。信息平台主要涉及三级MES和四级ERP系统。在四级ERP系统中实施了SAP的FI/CO、PP、SD、MM、QM模块，三级系统自主开发了计量、生产计划执行、物流转储、质量判定、电子跺帐子系统。项目覆盖首钢钢铁主流程中的三个独立法人公司，10个主要的生产厂矿，系统中共设计    个成本中心。

首钢信息平台的基本数据情况如下：
每月三级录入数据量1254474条，其中生产计划220000条，垛账入库246933条，质量176004条，计量611537条。四级形成交易数据200.7万笔，其中物料凭证40万笔，财务凭证90万笔，销售订单2万笔，发货单5万笔，装车记录20万笔，发票2万笔，采购订单1万笔，生产订单4000笔，生产订单确认3000笔，批次数据40万笔。系统主数据141万 笔，其中工厂物料40万笔，销售价格20万笔，采购价格20万笔，客户7000笔，供应商3000笔，财务成本5万笔，质量检验30万笔，BOM20万笔，工艺路线5万笔。每月系统总数据量达到90.3G。
系统设计流程325个，系统中主数据    个，系统中总共配置BOM   个。三级最大并发用户200个；四级最大并发用户 360个；关键用户 133个；支持系统的核心用户44个。
上线压力测试期间呼叫中心接到呼叫故障234次；现场处理量285人次。三级程序修改量480点数
编写培训教材 210.78万字；培训教室14间；培训用计算机近600台；培训最终用户2152人；69218学时。

2、管理变革情况：

首钢结合ERP项目的实施以贯彻集中一贯制组织体系为指导思想进行了以贯彻集中一贯制组织体系为核心进行了比较大幅度的管理变革。集中财务组织实现了一级财务管理；集中了销售组织实现了销售的集中管理；集中了设备备件组织实现了设备备件的一级管理；整合了材料、原料的采购管理实现了原材料的采购的集中一级管理；强化了技术、设备、计量、信息等专业系统的专业管理。

3、基础工作规范情况

首钢钢铁生产线的24000种成品半成品都在系统中进入冶金数据库，建立了相应的物料清单、工艺路线、检验标准、技术规范；所有的原材料、备品、备件、大型工具 成品半成品库都建立了动态、清晰的现场管理；规范了物流进场到出厂的控制结点和相应的业务规范；建立了系统的数据管理维护体系；经过精细策划组织的大盘点彻底的搞清了首钢的家底。

4、项目管理情况

首钢ERP项目自2003年7月份正式启动历经11个月到2004年6月正式上线，首钢建立了以朱继民同志为组长的信息化领导小组，首钢ERP工程建设指挥部负责全面指挥协调首钢ERP工程项目，总经理王青海任指挥部总指挥。首钢ERP工程建设指挥部下设生产、设备、供应、销售、财务、技术质量、数据、组织变革、培训、宣传、后勤、工程项目组。首钢项目历经项目准备、现状调研与分析、未来业务蓝图设计、系统实现、上线准备、上线支持等阶段。首钢项目在组织过程中应用了工程的组织方法，有效地控制了项目的范围、边界、进度、质量、资源、风险。在项目组织中有效地协调了顾问团和首钢团队，脱产人员和在岗人员的配合。

5、首钢ERP项目应用平衡记分卡理论方法进行了项目范围内的关键绩效考核指标体系的设计，有效地建立了首钢战略和日常执行业务系统的连接。

目前首钢项目预期的基本目标已经基本实现：建立了ERP基本框架的动态集成的业务信息平台，首钢钢铁主线的基本管理业务可以在信息平台之上通过325个流程全面的覆盖；实现了物流、信息流、资金流的三流合一，从每一车、每一节车厢的原料，到每一件的备件、大型工具，到每一炉，到每一个轧制批次产品和中间产品，都实现了以物流驱动资金流、配套信息流实现了三流合一；通过项目培养了四级配置、三级开发、系统基础维护、网络、专用报表开发、业务应用系统的信息化骨干队伍，为首钢下一步的信息化战略的实现打下了人力资源的基础。

二、 首钢项目的基本经验和体会

在大型企业中通过ERP项目的建设进行大规模的管理变革，打造立足于信息平台的现代管理，首钢在信息化促进工业化实现跨越式的发展方面走出了成功探索的一步。在这其中方案的选择、路线的确定、方法的采取、矛盾的分析、策略的制定、组织的形式、风险的规避、 决心的下定、资源的组合、取舍、进退、回旋、沟通、攻坚、妥协、协调、命令、思考、争论、摊牌、几百万字的文档、上千次的会议----一年的风风雨雨的过程铸就了项目的成功。概括总结首钢项目的经验体会有以下方面

1、 体现落实一把手工程：

众所周知ERP是一把手工程，但是在组织形式上体现一把手工程容易，在实质上做到就不那么简单了，从首钢的经验体会看，首钢ERP工程项目实实在在、确确实实、真真切切体现了一把手工程。首钢具体从以下三个方面体现出一把手工程原则：①果断的决策结合ERP项目实施管理变革。首钢上下众所周知在首钢上ERP 是朱总为首的首钢领导班子的重大决策，这是统一企业上下意志的基本保证，没有最高领导的决策ERP是不可能在一个企业，特别是一个特大型国有企业推行的。②到底怎么上ERP.通过ERP到底要解决什么问题,这需要一把手有清晰的思路和果敢的决心，首钢朱总对此有一个清楚的认识。在一系列重大基本的问题上都有清晰的定位和谋划：将ERP作为首钢创新工程的有机组成部分、通过ERP工程贯彻钢铁主流程集中一贯管理、通过BPR实现财务、采购、销售、备件管理的集中控制，通过ERP系统配置打通产销一体化，实现企业透明和真实的管理。如果对于在到底怎么上，到底要解决什么问题这些基本的问题认识模糊不清，无疑项目将面临着巨大的风险。③在项目实施关键和困难时刻一把手亲自站在第一线解决问题。在现状调研和问题解剖阶段，首钢一些同志对于项目的定位产生不理解和意见分歧时朱总要亲自定调，而且要通过有效的方法进行说服工作。项目的几个关键阶段朱总、王总都要亲自动员（大盘点动员、系统最后准备阶段动员、上线压力测试前动员---），朱总和王总多次现场办公，对ERP工程进行现场指导。特别是朱总提出“三个亲自”（亲自组织、亲自参与、亲自操作）的概念成为首钢ERP项目实施落实“一把手工程”的重要具体举措和指标。

总结概括企业“一把手工程”的四个方面的指标：一个方面是一把手是否具备真正推行ERP，特别是带有管理变革性质的ERP的能力指标；第二方面是一把手推行ERP的决心指标，有能力推但没有决心和热情也不行；第三方面是一把手的目标，一把手要清晰地知道，你到底要什么，通过ERP要解决什么问题，因为ERP不可能解决所有问题。第四个方面是“三个亲自”。首钢ERP项目关于“一把手工程”的经验体会可以概括到这四方面的重要指标。

一把手项目不能仅仅的理解为单一的企业的一把手，而是一个系统的一把手。具体说就是专业部门和各生产厂的一把手对ERP的支持度和参与度。其中最为重要的是专业管理部门的一把手。ERP的实践使我们感觉到，各专业部门和各生产厂的一把手支持不支持，支持力度有多大，对ERP实施的成功与否和ERP实施的质量起重大影响。具体体现在对于项目资源的调用与协调，对于重大流程重组的的具体的策划，对于本部门基础工作的安排执行。

对于各部门的一把手体现一把手原则的指标有三项。一是对于企业最高决策的理解程度；二是对于在信息化项目中自己所在部门流程重组的能力和控制力；三是对于信息化平台的学习能力。

一把手工程在项目的具体组织上的体现就表现在项目建设指挥部。ERP能不能成功，能不能有一个很高的质量，从首钢的经验体会就是工程指挥部的实际项目组织管理团队，这支团队的责任心、热情、经验和组织力度是影响项目质量的重要因素。这支团队与各级一把手的沟通，对于最高决策的理解对于项目成功也是至关重要的。项目团队对于ERP重要性的指标体系可以概括为这样四个方面的指标：一是对于涉及项目范围的综合组织协调力；二是由职权所赋予的指挥权威（不赋予相当职权在这样综合性的管理项目中也难以指挥）；三是对于IT知识、管理知识和业务流程知识的复合型经验能力和对于事业的热情、献身精神。

2、根据企业具体情况制定可行的方案

大型企业的信息化项目涉及到比较复杂的方案规划，考虑的要素主要有管理基础、IT基础、企业文化基础、阶段划分、长远发展、近期实现、资源占用、效益结构、风险评估、软件平台、功能分担、合作伙伴----等。市场上有各种的解决方案的推销，先行者有各种经验借鉴，但是最重要的是你自己的实际情况。如果你不能够对于自己的实际情况有透彻的理解，对未来有明确的规划，那么当你面对纷至沓来的种种方案的诱惑，扑朔迷离的前景的描绘就会晕头转向。首钢项目在启动前期作了大量的调研、分析、论证的工作，由一支专门的团队进行了长达一年的前期准备工作。在一年左右的准备时间里，认真的学习了有关的知识，认真的分析了首钢的问题，认真的考察了先进的典型，认真地对比各种方案，认真地进行着项目的定位，认真地制定项目的长期和短期的目标，认真地的考虑实施中的主要策略，认真地分析风险的规避。例如：对于不同类型的先进典型，我们不但要看到人家成功的现象效果，而且要分析它走过的道路、成功的条件和原因，还要分析它存在的问题以及发展的趋向，在此基础之上对比自己的情况就会有比较清醒地认识。再例如：对于信息化实施的基本路线，我们不能够简单的归结各自的优缺点，而是要从目前的任务，长远的发展，相应的条件，投入产出的效果，风险效果的分析，局部整体的关系，IT与管理的关系，项目组织的不同特点等诸方面进行全面地分析。在这样的综合科学地分析的基础之上就会避免盲目性。首钢正是参考分析多种的成功的模式，根据自己企业的特点制定了ERP的整体方案。

首钢项目的一个基本特点就是项目基本是在按照预期的计划进行，从项目的进度、范围、质量、过程、投入、问题、方法、资源、----等诸方面基本做到了有效的预先计划、过程中控制、达到预期目标，这些都是和前期项目的准备工作有着很大的关系，做到了“胜兵先胜，而后求战，立于不败之地矣”。

3、 据自己企业的条件合理确定项目的定位

ERP项目涉及范围相当的广泛，从企业的战略到具体的业务流程和具体的操作，究竟如何定位企业的ERP系统似乎无法下手，别人的经验拿过来往往又行不通。首钢的经验体会是在ERP这样盛大的大餐面前一定要结合自己的情况进行合理的选择。具体的标准一是正确的方向。所谓正确的方向就是你选择的方向一定是符合科学的、先进的、合乎时代潮流的。其二是想清楚自己要干什么。所谓自己要干什么就是你干的事情一定是企业急需解决的，一定是有效益的，一定是主要领导最关心的。其三是想清楚你有能力干什么。所谓有能力干什么就是根据客观的条件和基础，科学的分析积极因素，消极因素事务的发展规律，既不保守也不冒进。

根据这三条原则首钢进行了自己的项目定位其中包括BPR的定位：高举集中一贯制的大旗重点突破、妥善实施；ERP的定位：尽量在保证ERP基本框架完整条件下减少项目内容，有利快速实施；三级系统的定位：为ERP系统提供物流信息上传下达，对物流系统进行直接的简洁控制；对于整体项目目标的定位：建立基本的信息平台、实现三流合一、培养信息化骨干队伍；对于项目与首钢整体创新工程关系的定位：作为管理创新的重要内容成为创新工程的有机组成部分；对于顾问团与首钢项目团队的关系定位：树立主体意识虚心学习、积极配合；对于系统要求与管理现状差距的定位：服从系统的基本原则要求积极进行管理变革，具体采用灵活的工具进行满足；对于项目组织的定位：集中领导，专业为主，各专业集中精兵强将统一协调；对于项目推进策略的定位：展开强大的宣传攻势，充分利用行政指挥系统，辅以细致的思想工作。

4、 树立企业主体意识

ERP作为管理项目不同于一般其他的工程项目，不可能靠外来力量去搞交钥匙工程。作为管理项目它的实质是提升优化管理，在达到目标的过程中要从管理思想到管理模式到管理流程到管理手段方法进行系统的管理变革，而这种变革的主体是企业本身。当然进行这种系统的管理变革的武器可以来自企业外部，这种从外部引入批判的武器的方法也是符合马克思主义的认识论的，但是掌握批判武器的主体应该是企业自己本身，如果企业没有这种自主变革的意识的话，任何批判的武器也不能够对你达到效果。丛另一个方面来讲ERP工程实施阶段有巨大的工作量需要承担，这巨大的工组量的主体和主力一定是企业本身，ERP是企业实际的管理平台，在这个平台之上进行操作的也是企业本身，靠外来力量为主的想法只会带来系统功能的弱化。

首钢的经验体会是牢固的树立主体意识，引进批判的武器，引进学习的老师，主动地承担主要的工作量，主动地学习，真正的把项目作为自己的项目来做。正是由于这种主体的意识的贯穿使得首钢项目的范围、深度、质量达到了预期的要求。正是这种主动的主体意识使得首钢项目取得更多的成功。在这种主体意识的主导下首钢靠自主开发完成了与SAP系统无缝集成覆盖整个钢铁产线物流的三级系统；首钢与顾问团一起创造了大规模实施ERP系统一次上线压力测试成功的成绩；在项目管理的过程中创造了一系列有效的管理方法：上线组织方法、呼叫中心为龙头的响应体系、对于流程型企业的三条线的分析串联方法、分四个视角的流程落实方法、三级负责脱产人员与在职人员统一协调的方法、严密的文档管理方法、大规模的宣传教育的方法、通过立体动员全棉大盘点建立系统数据的方法。

正式由于有这种主体的意识，首钢项目团队在整个项目期间与顾问团既密切配合又相互促进尽量的去发掘系统的功能，尽量多的满足企业业务的实际需要。在首钢ERP项目中工作的顾问深有共同的感触就是累得受不了，提高的很大，成就感很充足。

5、 相信科学和劳动

在ERP这种大型的管理项目中有两个显著的特点。一是工作量太大，一个大型企业在一年中将主要的业务通过流程进行清理规范，全部基础工作达到规范化、数字化，通过信息系统有效连接，培训几千名最终用户，开发几百张报表，系统中形成几十万主数据，每个月几百万的操作交易，众所周知工作量确实大得惊人。二是指挥协调难，各专业、各层次、各工序、各流程之间的协调；各阶段任务的协调；顾问团与首钢团队的协调；进度与质量的协调；范围与深度的协调-----确实的难。克服这两难靠什么首钢的经验体会时是一依靠劳动，二靠科学。靠劳动是基本的态度，干ERP就不可能不吃苦，关键是要在整个团队贯穿着劳动的创业的激情和持久工作的热情，正所谓功到自然成。靠科学就是要遵循科学的规律、方法有效的组织协调劳动。往往人们只是看到成功的现象，其实成功的背后都有科学的规律在作用。ERP 是管理科学与信息技术结合的系统，实施ERP要结合BPR和科学的项目管理方法。劳动和科学是ERP成功实施的两大关键的成功要素。首钢ERP项目在项目的组织管理、目标定位、范围控制、方法确定、策略采用等一系列方面都探讨采用了科学的方法论，再加之ERP本身的科学体系支撑就奠定了整个项目的科学体系的基础。推而广之我们的企业如果能够多一些科学就会有更多一些的成功。现在可以自豪地说首钢ERP项目的实施团队是具有劳动精神、科学精神的团队。

三、 首钢ERP项目成功的启示

1、首钢ERP上线压力测试的成功标志着首钢走信息化促进工业化的道路，在管理上开始实现历史性的跨越。尽管首钢历史上在搞自动化、信息化、管理变革方面都曾经取得过很多令人瞩目的成绩。但是首钢这次进行的ERP工程建设是在新形势下走信息化促进工业化跨越式发展的道路，利用当代先进的信息化平台在管理思想、管理理念、管理方法、管理手段进行系统性变革，在提高企业竞争力要求的适应性上，在管理体制、流程变革力度上，以及方式、方法的现代化程度上，都是空前的。

首钢ERP项目的成功将给首钢管理带来全新的效率和面貌。直接采用当代先进的信息平台实现了与世界先进的管理体系对接，采用科学的管理方法，在短时间内进行大幅度的管理变革整合，走出一条充分发挥后发优势，实现科学管理的跨越式发展的道路。

2、首钢ERP上线压力测试成功，充分证明首钢这样的大型国有企业只要能够围绕核心目标以科学的管理方法把群众的积极性充分的调动起来，只要群众真正的认识到企业的前途和命运，团结一心，就没有克服不了的困难。首钢人有不断追求卓越的自信心，认准的事情就一定能够干好，这种精神是首钢企业文化中宝贵的财富。以这种精神配合科学的管理方法所产生的执行力在首钢今后再铸辉煌的道路上将会发挥巨大的作用，对于首钢人在艰苦任务面前所表现的这种信心和能力确实是令人叹服的。

3、主要领导高度重视，参加人员密切配合，各部门团结协作，是保证首钢ERP项目成功的关键成功要素。大型企业在某些方面的执行力上是要打折扣的，这就是人们通常所说的大企业病。表现在各部门间的制约和影响，各层次之间的脱节与滞后。在ERP这样涉及企业管理全局性的管理项目中，首钢各部门之间表现出的高度协调，没有扯皮现象，在ERP指挥部的统一领导下，各部门齐心合力对准一个目标，这是非常难得的。大企业病所反映出效率低下，环节多，动作慢，缺乏各部门之间的高度配合和协调为什么没有在首钢的ERP工程中出现，这是值得思考的。这种现象背后的道理是什么？分析其中的原因、道理是具有重要的启示作用的。

4、坚实的前期基础工作和有效及时地指挥协调是首钢ERP项目成功的必要的保证。

首钢ERP项目范围大、业务流程复杂，数据体系庞大。能够在一个月内采取有效措施，规避风险取得上线压力测试的成功应该说得力于前期工作的扎实和动态指挥的协调的有力。在一个大型企业中经营管理业务高强度的连续进行，数据量巨大而且积累的速度非常快。一旦前期设计的流程出现比较大的问题，或者在出现局部的问题时不能够有效地进行快速的协调，就会使得数据系统不能够保证完整，就不能保证上线压力测试的成功。

首钢ERP项目在前期的工作中在流程落实、岗位落实、人员落实方面做了大量的工作为上线压力测试提供了坚实的保证。例如首钢ERP指挥部在流程落实的阶段就部署了从流程可用合理的角度、流程衔接的角度、系统实现的角度、操作的角度进行全方位的检验。

首钢ERP指挥部在整个的ERP项目的实施的过程中注重科学管理方法的应用，注重学习借鉴先行者的经验和教训，在上线压力测试阶段事前就对出现问题及解决问题的特点进行了充分的讨论与准备，在面临出现的实际问题时决心坚定，措施得力。

5、 首钢ERP一期项目的成功只是首钢在信息化促进工业化的道路上成功地迈出的第一步。

（1）系统上线的初步成功只是在信息化道路上一个好的起步，首钢在信息化道路上今后的任务还很艰巨，正是任重而道远。还需要在信息化平台上不断的完善、整合管理。在新的信息平台之上要对操作、业务环节提出新的要求。从领导干部到操作人员，要全方位适应要求。没有管理的不断的完善，系统可以一时上线成功，但不可能不断地进取。

（2）首钢ERP项目上线压力测试初步的成功对于首钢的人员素质提出了新的挑战性的要求.目前首钢的关键用户经过项目的锻炼提高了信息化方面的素质和水平，但是要应用好信息化的平台还要组织在更大的范围适应ERP系统的要求。提高广大范围,特别是管理岗位范围内的人员的信息化水平。应用好信息化平台,在信息化平台上不断的进行业务的优化是首钢在信息化道路上面临的新的挑战。

（3）持续的完善系统。满足管理要求，信息系统还要开发完善很多东西。首先要继续开发完善报表系统，作为反映企业综合运行状况，满足各层次管理者的要求的报表系统是使用ERP系统的有效工具，首钢项目组的重点工作之一就是完善报表系统以满足系统上线后各级管理人员能够用最短的时间掌握企业运行情况，以利于综合管理业务的分析。

在系统的完善的道路上首钢的信息化团队还有很长的路要走，完善和优化三级的功能、继续展开后续工程应用更多的功能模块、拓展其它的信息化领域、建立数据仓库、建设集团信息平台、在新基地应用ERP平台…..

（5）信息化是一条没有穷尽的道路，这条道路非常长，在这条漫长的道路上每克服困难前进一步企业的成功就多一份。与世界先进企业相比，我们在信息化方面的差距还是很大的，但是对接的信息平台提供了我们迎头赶上的机遇，所需要的是我们加倍的努力。

首钢的信息化管理部门正在全面地进行项目的总结，修订进一步的整体的信息化战略规划。首钢主要领导最近明确的要求:要向广大的干部和职工讲清在信息化方面的具体的任务，特别要让各个管理层都清晰的了解信息化的战略.首钢的信息化战略将要承载着信息化促进工业化的历史的使命和满足首钢驰骋在信息时代的要求，首钢ERP一期项目的成功使我们更有理由充满信心的期待和创造——首钢在新时代的信息化之路上将不断地续写出新的辉煌。