推进流程重组 确保执行到位

 电信研究院企业管理研究所 王育民

上个世纪最后20年，国际上许多有名的大企业被质量问题、成本问题、反应速度等问题所困扰，他们尝试过种种方法，但效果都不明显。而流程再造为企业提供了一个行之有效的方法，它是一种适用性很强的解决方案，因此受到了人们的欢迎。号称世界500强的大企业，大都进行了业务流程重组或再造，有效提高了企业执行力和市场竞争力。如今，流程再造之风也吹向中国的企业界。

国内电信运营企业在管理方面存在的问题主要体现在三个方面。第一，重职能管理，轻流程管理。结果造成部门之间沟通不畅、协调困难，扯皮推托现象很多。由于缺少信息共享机制，各部门之间存在较为严重的信息分割，分割降低了内部运行效率以及对环境变化的反应速度。第二，企业内部的许多业务流程尚未显性化或者显性化程度很低，各大流程之间缺少横向协调，网络建设和运维流程、业务开发和实现流程、运营支撑流程、市场营销流程、客户服务流程等存在许多断点，这导致流程之间协调困难，协调成本很高，从而降低了公司对市场竞争与客户要求的反应速度。第三，有些业务流程设置不合理，业务流程控制点不明确，对例外事项处理能力较弱。流程不顺畅妨碍企业的行为能力和执行能力，使正确的战略想法很难落实到位、执行到位。

为了应对日趋激烈的电信市场竞争，为了响应客户需求的快速变化，国内电信企业必须转变管理模式，即从面向职能的管理模式转变到面向流程的管理模式。管理者应该围绕流程而不是职能去管理企业。面向职能的管理模式，最大的问题是造成了经营活动的分割。分割降低了企业的运行效率和对环境变化的反应速度，因此它很难适应当前的市场竞争需要。基于职能的管理模式与基于流程的管理模式有着根本的不同。基于职能的管理，其组织架构通常是金字塔形的、刚性的。这种管理模式的基本特征是命令加控制；基于流程的管理，其组织架构通常是扁平的、柔性的。哈默把它叫做是“足球队式的组织”。在这种组织中，队伍中的每个人都以目标为中心，这个目标需要队员在完成自己的一系列特定职能的同时与其他人配合。这种管理模式的特征是顾客导向。转变企业的管理模式，最好的办法就是进行业务流程和管理流程的重组或再造。

所谓业务流程再造，就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的改善，使得企业能快速适应经营环境的变化。

电信企业应大力改善或再造的关键业务流程主要有三个：客户服务流程、网络管理流程、业务开发和推广流程。客户服务流程包括获得客户和留住客户的流程。随着市场的开放和竞争的日益加剧，为了不断获得新用户和锁定老客户，电信运营商需要尽快重新设计其客户服务流程，特别是大客户服务流程。网络管理流程包括网络投资建设流程、网络优化流程和网络运维流程。网络的投资建设、网络的优化、网络运维等流程的再造或重组，会极大地提升电信企业的运营效率和竞争优势。业务开发和推广流程包括按目标成本快速和高质量地向用户提供业务的所有活动。由于新的电信业务层出不穷，新老电信运营商在业务层面的竞争将会非常激烈。因此，快速研发和成功推出新业务，也就成了电信公司增强综合竞争实力和提升竞争优势的关键。