|
黄丽华教授，复旦大学管理学院副院长、教授，复旦电子商务研究中心主任，主讲多门EMBA课程，及管理课程。
首先有一个很普通，但是相信大家一定很关心的问题：作为在管理信息化领域的知名教授，您上课有什么特别的经验，更加吸引学生吗？
必须先认识一点：技术在管理提升中始终只是一个因素。在我的课上，主要涉及的是企业转型的一些工作，在其中IT可以提供某种支撑。凡是技术的东西都要从管理层面讲，这是一个原则。
例如在讲ERP实施的事情，对一般的管理者从ERP的原理开始讲，对他们的工作没有太大意义，从理解上也可能有很大的隔膜。因此必须从存在内在驱动力的地方开始说，对于企业，事情必须是问题导向的。
很多时候，企业已经在应用信息系统了，这个问题还是没有解决，老总并没有理解信息系统对他的真实价值。也许由于一些外在的原因投入资金进行信息化系统的建设，但这样建立一个技术系统是可能的，却最终没有建立我们所需要的管理系统。
这就是所说的一把手工程？
实际上，我们现在说“一把手工程”，这个提法是不对的。
当然不是说系统工程得到领导的支持不正确，而是这个提法本身，在我们还没有界定过什么才是“一把手工程”之前，我们连要达到这个说法老总需要做的包括什么这个最基本的条件也没有说清楚，这样说，仍然不能够解决到底一把手要抓的，是什么，这个问题。很多领导只是同意了投钱，在后面的控制部分，他们就不管了，也不知道如何管起。
|
然而事实上，一个企业要上一个信息系统，肯定是希望获得一定的效益。但是，这种效益不可能靠系统本身产生，效益必然发生在业务之上，而信息系统能够促使业务产生效益的途径唯有经过改善管理。因此信息系统带给企业的最大效用并不在于把它本身用起来，却在于它所带来的管理上的提升。因此如果希望上一个系统却不触动管理问题，所谓的收益是不可能产生的。既然需要触动管理上的很多方面，要变动流程，没有领导的介入，仅仅依
靠信息部门，显然也是不现实的，也可以说，完全没有成功的可能。
在这样的情况下，目前信息化真正做得好的企业不多。
上海在这方面较有成效的，我所看到的，还是像三菱电梯这样的企业，有比较规范的管理制度了，也能正确认识系统与管理的关系。 |
 |
企业采用信息手段改善管理，目前做得不够的原因，一方面可能是最高决策者重视不够，或者认识不准确，那么，这跟CIO不够强势是不是也有关系？
中国，目前真正称得上CIO的，非常少。这是有它的客观原因的。
从体制上说，对于国企而言，长期以来，企业层面的管理者的任命是由其上级领导决定的，从自主和机构设置上，都不具备CIO职责和权力到位的条件；而我们的私营企业，由于发展的历史还很短，市场也不够成熟，大部分还没有到需要一个大型信息系统的阶段，也便谈不上一个CIO的职位；另外，虽然很多外企可能有设立CIO的管理和系统基础，但因为它们在国内的企业本身不是一个完整的商业主体，这意味着在他们在国内的部门里，IT主管，并不是标准意义上的CIO。
从另外一个角度看，国内信息系统应用的现状也决定了，信息部门的负责人，管技术的人，在企业中的重要性并没有达到一定的程度，因此很难提到CIO一级来说。这反过来也意味着，信息系统在一个企业中的成功应用、带来效益，并和每个人的生产关系更加紧密，将直接提升信息技术人员的地位，从而创造真正的CIO。可以说这两者的关系是互相制约和推动的。
听您的这些看法，感觉您对于社会、企业的现实问题了解非常广泛，和一般想象中的高校学者印象不是完全相同的。
做研究，是要进行很多实际的调研的，在研究的过程中，有很多机会接触各种企业。我上了EMBA的课，也会有很多受了启发的学生，马上要求我去给他们的信息化项目做些指导。虽然没有时间一个一个为他们去看，但还是了解了很多。
最重要的是，我会集中研究一些行业发生的管理问题，这些研究涉及的都是真实的问题。
我觉得真正做学问，必然是要经常接触实际工作的。否则，我们研究什么呢？没有可行性的，只是停留在对国外研究的介绍和引进，这样的研究价值不大。
那么对于研究的行业，您怎样选择的呢？因为有那么多机会，而您必须集中在某些行业上。
一般我总是选择自己不是非常熟悉，但是知道会有一些值得学习的经验的行业。像烟草、制造业，前些年我已经接触得比较多了。今年我比较关注金融行业。我们也正在为银行做一些重要的研究课题，会在国外发表。
对于行业的研究，先要了解它的整体价值链，它的运作模式，然后选择一家具体探讨其经营模式、产品和服务的特性，这个企业一般首先选择价值链中最为重要的。这也就需要在了解价值链的同时，了解其中各环节在整个链中的地位。通过这样的对于大体情况的掌握，基本上也就能抓住这个行业的关键点了。
对于金融行业而言，我最先感兴趣的，肯定是银行，它在整个金融行业中，链主的地位是最显然的。其次会是保险，证券则在它们的后面。
在企业本身，最主要的，就是它的产品、组织。
|
这是行业的研究，黄老师在流程方面还是在继续做一些工作吧？
是的，现在主要集中在跨组织流程重组这方面，它和电子商务是相关的。也是基于供应链这个理念的东西。
是比较前沿的研究了。我们主要在做哪方面的事情？ |
 |
跨组织的流程和原来的组织内的流程可能区别在于，前者更为复杂，并且在这个层面上，不会做太多的细分。但是我们认为跨组织的流程是可以分段的。这样，经过分段的流程可以进行重新搭配，我们称之为基于线程的快速重组。但这需要一个建立跨组织流程标准，我们目前也在做这方面的事情。
国外在这方面的研究到一个什么程度呢？
国外可能在workflow这方面的研究还是最多的，另外基于合约的跨组织流程重组，这往往是偏贸易的方向，也有一些研究。
国内外的研究现在差异大吗？
因为发展的问题，我们在实践上一定与他们存在着差距。但我们现在在引进新的概念的时候，未必比他们落后多少。
但我觉得这是个问题。比如说协同商务，这个概念我们紧跟着国外也提出，并且弄得很热，但我们现在具备这方面的基础吗？有这样的合适的软件吗？仅仅从技术上讲，就还不成熟。现在，在信息系统方面，真正有成熟系统，适合大规模使用的，还是只有ERP，其他的，都没有什么可操作性。如果选择了不合适的产品，根本不可能达到概念提出的理想状态。
事实上，国内的学术研究很多就是这样，停留在介绍国外的概念的阶段。我们没有做基于实践的工作，也就意味着，我们提不出属于我们自己的理论。
在研究方法上，现在问题很多。一般，国外做管理的研究，在提出一个观点以后，会通过一定的研究方法对理论进行论证，可以是案例研究，通过调查，或者进行实验，但一定会有这一类的论证过程。但我们现在国内，有谁在做这样的工作？几乎没有，我们就提出一个观点。
我现在给我的一些学生指导的时候，让他们去做。比如说研究远程教育，就用我的课好了，给他们上网上课程，然后同课堂中的课程做比较，研究在约束力、上课效果方面的结果。通过实验来说明问题，得出结果。以后我们要更多地这样做。
国内目前正是缺少这方面的经验和指导，经过努力，应该会在研究环境上得到改善的。关于您前些年的研究，还有一个问题。当时曾经提出过一个经理系统。这个概念现在还有吗？
经理系统，应该说是一个决策支持系统，当时作了不少研究，也有过一些软件，但后来证明都不实用。为决策提供服务的概念是对的，但是当时存在一些问题。现在，通过数据挖掘这种技术，反而可能是一个更好的决策支持系统，通过这种技术，倒解决了这方面的需要。经理系统现在不再提了。
对于近年管理信息这个行业，您有什么看法？
IT行业也是我比较关心的一个行业。这里面有很多有趣的事例，也有很多市场行为和管理问题可以观察。
对于咨询这个行业，可能考虑的，会是咨询服务的价值如何体现等。我们现在对于信息化的一个预算分配，在认识上，和国外还是有差距的。具体说，就是硬件、软件和服务三者的比例。但这也会随着时间慢慢转变。
今年，国家也应该会有IT咨询方面的法规出台。在电子商务方面，可能马上会有立法产生。 |
