【朱战备.朱博士谈PLM】成功实施PLM——实施篇(朱战备)

情景一：科学的范围管理是项目成功的第一步

负责项目实施的咨询公司的项目经理王卫最近心里比较烦。公司在国内是第一次实施PLM项目，心里没有把握，而老板寄希望于样板工程成为将来新的业务增长点。在售前为拿下单子，答应了客户的很多条件，PDM对解决硬件的设计、工艺及制造有一套，对软件的配置管理并不擅长，如要开发工作量巨大，可在合同书上都答应了。在项目的范围SOW上留下了很多模棱两可的描述，大方向有是有了，可做到什么程度客户才能满意？更烦的是合同刚履约，客户方组织机构大调整，由中方控股转为外方控股，产品大调整，除了人员变化外，所有的流程和游戏规则都要重新洗牌。被客户方项目总监拉去跟海外公司的老外开电视会议，项目要实施的内容几乎要重新谈一遍。可恶的老外不好糊弄，抛出大大小小无数多的需求，也不知道在不在项目的合同规定的内容中。会刚开完，就收到一份Email，发来好几个文件要求按照上面的需求实施。客户需求无限制地上升，如不加以控制，后果不堪设想。

要把项目进行下去，当务之急得与客户的项目经理李平把实施的范围说清楚。两人一商量，觉得必须要马上采取以下步骤：

● 对于项目前一段时间的调研，要尽快确定系统要实现的功能表，对于在合同框架体系下承诺的内容要清晰地表达出来。对于在合同外的需求或者变更需求，需要通过范围管理的变更流程。

● 对要实现的系统功能有个优先级排序。重要程度需要双方共同讨论加以确认。

● 形成一份完整的需求规格书。双方形成统一意见，交由项目指导委员会审批。批准后，成为项目范围的基准线(Baseline)，以后的变更就要更改该文件。

● 定义一个可行的范围变化流程，一些小的变化，项目经理可以适当调整项目进程，但是一些比较大的变更需要提交给项目发起人进行评估。
万事开头难，先从定义范围开始。

糟糕的范围管理是导致项目失败的致命伤。

● 咨询公司或系统集成商往往有一种“never say NO”的气魄。但是，客户化开发需要做的工作，客户往往并不清楚。如果销售人员对这类问题谈得过深过细，很有可能影响签单。因此，在许多情况下，这些问题被有意回避，成为双方合作和实施中的定时炸弹。在接触客户甚至签单的过程中，销售人员往往会过度承诺，他们关心的是“成交”，而售后服务顾问关心的是是“成功”。“成交”和“成功”虽然仅有一字之差，但是公司对两类人员有不同的考核指标，对前者是完成多少销售额，对后者是完成多少服务天数。这种公司内部销售和技术支持部门之间的矛盾，对公司和用户都非常不利。

● 一旦项目开始，客户就会不停地要求你完成超出原来商定范围的工作，或者和原来商定范围不同的工作。这就是必须要使用范围变化管理的时候了。

● 在一个管理咨询或服务的项目进行的过程中，咨询顾问总是希望与客户在最短的时间内达成共识，但往往事与愿违。

● 范围蔓延：当项目接受了太多小的变化之后所出现的情况。
 
● 没有发起人的同意：很多时候，项目经理会从最终用户，或者客户经理那里收到变更请求。

● 项目小组的责任：由于项目小组成员和客户有很多联系，他们是最经常会遇到范围更改请求的人。因此，整个项目小组必须理解范围变化管理的重要性。

定义项目范围可能是定义一个项目过程中最重要的部分。事实上，如果你不确定你在进行的是什么，以及所进行的项目的边界在哪里，就根本不可能成功。

有效定义并控制项目范围

定义项目范围的目的是把项目的逻辑范围清楚地描述出来，并获得认可。能够把项目范围定义得越清楚，项目就会越明确。通常规范的顾问公司会给出一份SOW（Scope of the Work），作为客户要仔细研究SOW的每一部分，确保双方达成共识。