提防因"小"失"大"！（AMT研究院 葛星）

“要是我，绝不！”聚会上，一个创业不到两年的兄弟冷不丁的抛给我这么一句。

 

反思一下，其实也怪我。都是我的职业病作祟，在这么轻松的场合却让“信息化”这么“不轻松”的话题脱口而出。

 

然而这位仁兄的反应远远比我想象中要来的激烈。他使出浑身解术企图让我们相信，信息化对于他那间不大的公司来说，无非是画蛇添足。

 

像他一样的老板不在少数。我曾经走访了华东地区的几十家中小企业，结果发现其中有78%以上没有认真考虑信息化。表面上看，中小企业似乎已经摆脱了对信息化价值的怀疑；表面上看，他们似乎再不需要在“做和不做信息化”中选择，而是在“什么时候做和怎样做”中选择。其实不然。他们之所以顾虑重重是因为这些决策者们满脑子都充斥着信息化的“四大悖论”，导致中小企业信息化的坚冰难以破除。

 

发展悖论：虽然可以列举信息化的种种好处，但是很多中小企业的决策者却暗自揣摩：没有信息化我的企业不是也发展起来了吗？现在不是也发展得挺顺利吗？何况还存在很多家喻户晓的“信息化先烈”，何必没事找事呢？等到没有信息化企业就不发展的时候再考虑吧！中小企业的决策者有这些想法既合理也不合理，其没有信息化的发展历史是合理的，但用这种观点把握企业的未来是不合理的，如果将这种思路变成行为就更不合理了。

 

效益悖论：中小企业决策者的价值观直接反映了企业的价值观，决策者希望企业保持良好的赢利能力，却不知道如何及时控制成本；信息化的投入与产出比一直困扰着企业的决策者，对于资金本来就比较紧张的中小企业而言，每一笔投入总是希望能够快速见效的。中小企业在信息化方面的投入少得可怜，通过抽样调查发现不到企业销售额的千分之三，这个投入水平很难提升企业的信息化管理水平和达到预期的成效。

 

实施悖论：企业信息化的管理软件要求业务标准化，而中小企业的管理模式和业务都处于快速变化的阶段，导致中小企业信息化“摸不到规律”，总感觉“计划没有变化快”。虽然中小企业信息化可以分为“从小做大”和“从大做小”两类，但是如何让信息化跟上企业发展的步伐，却是准备或已经实施信息化的中小企业要考虑的问题。

 

结局悖论：有些中小企业在信息化方面进行了投入，也具备信息化的管理思路，但效果不甚理想，这也是时下普遍存在的问题。决策者们尽管签批了信息化预算，但认为这是信息部门的事情，而信息部门只能硬着头皮应付，得不到决策者的全力支持，导致信息化形式化，其结果就是“买了几台服务器”、“用了某某软件”等等。

 

然而，“悖论”毕竟是“悖论”。如果能从企业生命周期的角度出发，那么中小企业信息化将会是另一番天地。KINGDEE国际集团总裁徐少春曾经说过，“在企业发展的不同阶段有不同的组织惯例和管理模式，企业跨越成长阶段的每个时期时，必须找到适合自身发展的管理模式，这个过程就是变革。企业管理变革的能力与企业所处的发展阶段有着密切的关系。而信息技术能够创造变革的优势，满足成长性企业的需要。”可见，如果与企业的成长过程对接的话，中小企业信息化的前景并非如想象中的那样悲观。关键是，“如果你想在未来建成一个大企业，你必须从现在开始就像一个大企业那样行事”（IBM公司的创始人托马斯·沃森）。中小企业信息化正是如此。

 

 

无论选择何种信息化方式，中小企业都将比大型企业更加在乎信息化给其带来的直接收益。“生产率悖论”也无时无刻不在警告着他们：谨慎你的IT投资，因为投入的越多、生产率不但没有提高反而降低了的企业大有人在！“如果企业第一要务是盈利，那么信息系统就必须能够帮助企业盈利”。这无疑成为中小企业投下信息化“赌注”前所作的最多的思考。

 

是什么让中小企业对信息化望而却步？为什么他们的信息化系统总是“大材小用”？为什么这么多企业至今还不明白信息化到底能够给他们带来什么？中小企业缺乏资金是众所周知的，在信息化项目建设时，这些企业更加考虑成本收益分析，即通过信息化企业能够得到什么，是不是合算。中小企业不愿意承担由信息化带来的沉没成本，通常它们想通过信息化降低成本，增强竞争能力，而不是降低利润来获得业务流程的优化。近期AMT GROUP在中小企业中针对其最关心的问题作了一次调查，结果正在预料之中。“信息化能否解决企业实际问题，实现预期收益（占总投票人数的74.14%）”理所当然的成为他们之中大多数关注的焦点。

 

然而，企业信息化的本质，在于用信息技术优化企业业务流程、经营管理与长期发展等一系列提高企业经营和资源利用效率，以及企业核心竞争力的过程。而对中小企业而言，在其信息化过程中也会不由自主地表现出三个“关心”：

 

◇关心信息化能否解决实际的管理问题。通常这些企业都存在或多或少的管理问题，管理存在的问题哪些可以通过实施信息化解决，哪些可以实施以后进行战略调整管理解决。如何更充分地运用信息化手段解决企业普遍的存在的问题。信息化解决方案的功能是否齐全，是否能够解决企业某些具体的问题。

 

◇关心信息化是否会削弱企业的战略规划。中小企业非常关心企业战略与信息化战略是否一致的问题，一旦信息化的战略目标与企业发展战略不想一致时，企业将付出沉重的代价。通常这些企业是在其发展比较完善时，才开始考虑信息化的问题，并且需要方案提供商与咨询顾问的协助规划。

 

◇关心信息化能否带来持久的竞争优势。对于中小企业，信息技术的利用可能带来企业持续的竞争优势，但也不是只要进行了信息化，就可能带来竞争优势。信息化只是企业获得长足发展的必备工具，但是信息化并不能防止竞争趋同。

 

可见，中小企业的信息化建设是一个渐进动态的增效过程，中小企业的信息化问题是牵涉到多方的一个系统工程。中小企业要慎重考虑自身信息化的问题，做好前期分析工作，找出问题并有效解决它们，把其视为一个长期发展的战略规划。

 

 

企业信息化的需求与企业所处的阶段密不可分。对于中小企业而言，大多处于企业的生命周期要经历成长阶段(企业的孕育期、婴儿期、学步期、青春期与盛年期)，处于这个阶段的企业的可控性不强。随着企业的高速成长，企业的管理模式尚未定型，业务流程变动很大，而企业信息化管理软件在企业应用的前提是管理程序化，这二者间形成了一对矛盾，不易解决，导致许多中小企业的信息化处于一种被动、朦胧的状态，产生“四大悖论”就不足为奇了。而实现企业信息化与企业的生命周期要经历的阶段相协调，则是突破中小企业信息化瓶颈的重要前提。

 

图1  企业成长阶段管理变革与信息化需求

 

从中小企业信息化关注的焦点和“四个悖论”来看，简单地把企业信息化理解为信息技术应用，甚至信息技术扩散，肯定是不全面的。当我们关注企业信息化的时候，很少有人思考其总的目标模式是什么，更做不到将它与企业生命周期联系在一起。而事实上，企业信息化真正特殊的功效，恰恰在这里。

 

中小企业的发展是快速变革、快速成长，业务模式复杂、多样化的过程。发展迅速的中小型企业，非常需要能够适应快速灵活的业务管理的信息化工具。企业信息化的目的就是通过软件系统将企业的各种制度、管理方法和工作流程固化下来，通过软件提高速度、降低成本、强化管理。而且，中小企业的信息化希望能以最低的投入获得最大的产出，中小企业的管理者希望他们的信息化是具体的、实务的、好用的、简单易用的、也是成本可控的。

 

然而实际情况并不容乐观。一些传统信息化实施方法在中国成长型企业一次又一次遇阻，暴露出简单克隆国外企业的信息化“业务蓝图”和“最佳实践”已经难以满足中国企业快速发展的需求。中小企业的信息化需要的不可能是照搬“蓝图”，而是要根据企业的动态发展，快速优化企业的业务流程。但是，企业的生命周期是一个动态变化的过程。在每个成长阶段、企业由于内外部环境的变化需要有所区别的政策、管理方式、工作流程和组织模式，业务环境在变，组织架构在变，业务流程在变，对于众多快速成长中的中国企业，情况更是如此，每年，每月甚至每一天都可能发生着变化。

 

我们在调查、分析后发现，在企业生命周期成长阶段各个时期，其信息化会表现出不同程度和方面的问题：

 

表1  中小企业成长阶段各个时期信息化的特点

 

因此，对于处于企业生命周期成长阶段的中小企业，在寻求通过信息化来提升企业竞争力的过程中，如果不能有效的将信息化与企业生命周期结合起来考虑的话，企业最终在不同的时期所面临的困境和需要的突破的“重围”也是不同的。以盛年期和青春期的企业为例，除了面临常见的信息化“三重困境”外，还要积极寻求观念突围、能力突围和制度突围。也就是说，如果企业信息化不能与企业生命周期相协调，最终将导致企业信息化“积重难返”，形成我们今天在企业中常见的“IT孤岛”、“IT黑洞”等现状（如下图）。

 

图2  “信息化能否为企业带来实效”的困境和突围

 

增强再生力

 

做大、做强、做活是企业生命周期中不同层次的诉求，这对于中小企业来说显然更具意义。做大是一种生存力，做强是一种发展力，而做活则是再生力。根据企业活力指数理论，再生力（Regeneration ability）主要指企业的创新和转型能力，这些正是企业信息化所擅长的领域。企业生命周期的婴儿期和学步期，企业追求的目标是生存；到了青春期和盛年期，变成发展；到了稳定期，变成再生。如果不能做到再生，企业就失去了生命。所以说，虽然企业信息化可以帮助企业做大做强，但它最主要的特长，是做活。而这个做活，应首先理解为是有补于企业的再生力。影响企业活力的，主要是以下三因素：

 

第一个因素是适应力，包括：一般适应能力（进一步包括环境识别与定位能力、应变能力、改造环境能力）；互动意向能力（竞争力、协作力）。

 

第二个因素是创新力，包括：产品创新能力、技术创新能力和市场创新能力。

 

第三个因素是转型（变革）能力，包括：经营模式变化能力（涉及管理体系、组织文化）、再创业能力。

 

可以说，这同样是企业信息化的目标。再生力可以使企业顺利进入第二个生命周期，进入发展的第二曲线。这是企业信息化效能的最高表现。

 

图3  企业生命周期成长阶段与信息化的重心

信息化桥接企业生命周期

Adizes协会的发起人和专业顾问、独一无二的管理变革课程的创始人伊查克·爱迪斯博士（Ichak Adizes）(1997)在他的《企业生命周期》一书中指出，企业的生命周期要经历成长阶段与老化阶段。企业的成长与老化主要通过灵活性与可控性这两大因素之间的关系表现出来。他认为“企业年轻时充满了灵活性，但控制力却不一定总是很强；企业老化时，关系变了，可控性增加了，但灵活性却减少了。”灵活性强，企业变革相对容易，但控制水平较低；控制力强的企业往往缺乏灵活性，缺乏变革的意向。而企业的灵活性和控制力改变企业价值链，即企业的价值链与企业生命周期相互影响。

 

迈克尔·波特在企业价值链分析中指出，每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来。企业的基本活动包括：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。它包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基本设施等。采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。企业的基本设施虽不与各种特别的基本活动相联系但也支持整个价值链。价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益(如上图)。因此，价值链的根本经济效益影响企业战略、组织结构、业务流程和绩效考核。

 

表2  企业的战略、组织、流程、绩效与信息化的结果

 

注：“X”表示企业该项没有达到满意程度，“ü”表示企业该项已经达到满意程度，前六列的结果综合累积得到第七列“持续的转变”的结果。

 

信息技术在企业的应用是以企业业务需求为导向的，而业务需求则表现为企业的业务流程、组织结构、绩效考核和企业战略等四个方面。正如上表所示，企业在战略、组织架构、业务流程和绩效考核四个方面的改进能力，决定了企业信息化结果。企业只有在转变的需求、共同愿景、管理层的承诺与行动、人员的参与、支持的组织架构与流程、绩效评估等方面具备一定的能力之后，信息化的持续转变才能够得以推进。否则企业信息化就会陷入没有行动、没有方向、没有榜样、没有所有感、没有系统解决方案和没有结果等类似于“IT黑洞”、“IT陷阱”和“IT摆设”的困境。

 

综上所述，企业信息化以企业需求为牵引，通过企业战略、组织架构、业务流程和绩效考核等四个方面，影响企业的价值链，从而影响企业生命周期的变更。也就是说，如果将企业信息化与企业生命周期集合起来，那么业务流程、组织结构、绩效考核和企业战略四个方面就是企业信息化与企业生命周期对接的桥梁。

插件一：中小企业信息化的原则

管理信息化成功的基本原则

（1）             基本原则

中小企业信息化的基本原则是：总体规划，分步实施，战略、组织、流程、绩效和IT相结合，管理选择IT，IT促进管理。

 

首先是坚持从实际出发，整体规划，分步实施。中小企业的信息化应根据自身的需求和能力以及企业的远景和目标来规划，确定“整体规划，分步实施，重点突破”为总的指导方针。美国硅谷有很多新生的公司，虽然这些公司规模很小，但由于它受到了风险投资的支持，它在IT技术方面的投入也是很大的，而且这些基础设施规划和建设好了，会对公司的进一步发展，达到更高的投资回报率起到积极作用。

 

其次是企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合，将战略、组织、流程、绩效和IT相结合，管理选择IT，IT促进管理。构造适合企业发展的信息系统，既不能太超前，更不能落后，以免造成浪费，达不到预期目的；而且这还关系到信息化建设是否成功，而且还会影响到信息系统的维护和升级。

 

（2）             收益原则

中小信息化的投资价值在于快速见效，就是要快速创造效用。而效用是收益和风险的平衡。其中收益指标可以通过财务收入、财务成本等可以量化的收益指标和业务改善、战略价值、使用的方便等无形收益来衡量。

 

l       快速提高收入：中小企业正处于快速成长的阶段，他们不愿意为了实施信息化影响企业快速发展。管理软件的快速配置、快速实施，使企业在更短的时间里提高市场反应能力、业务处理效率和盈利能力，就像快速奔驰的赛车比竞争对手更快的更换轮子，从而帮助企业实现更快的增长。

l       快速降低成本：可快速见效的管理软件能够快速搭建企业财务和业务的监控平台，针对中小企业成本控制的关键点，优化组织资源，合理配置人力资源成本，快速实现存货及物料成本控制，有效的控制管理费用；

l       快速改善业务流程：中小企业最欠缺的是基础管理，而可快速见效的管理软件可以业务流程的快速变革、业务模块的快速实施；

l       快速提高战略控制能力：快速实施平台可以动态集成企业不同业务平台的信息，帮助决策者全方面的快速的掌控的财务、业务信息。

 

（3）             成本原则

 

企业的信息化建设应要结合实际，根据企业的发展需要，选择符合本企业实际的开发方法和策略，主要有两种方式：

 

首先，选取IT外包服务。IT外包是指传统行业无须信息部门或者精简信息部门人员，将IT部门的运作部分或全部外包给专业的IT公司的一种业务，也就是有让专业的外包公司成为企业的信息部门。目前，国内出现了许多专门为中小企业的提供IT外包服务的企业，他们通过优化硬件、软件渠道，为客户提供低于市场价格的优质产品，保证企业的信息化成本下降；同时，凭借自身对中小企业管理软件的开发经验和企业的信息化建设比较深厚的研究，能够为企业出谋划策，能为企业的信息化建设保驾护航，成为企业的信息部门，而产生的费用比信息部门更低，达到的效果比企业自身的信息部门更科学，更完善。

 

第二种方式是选用适合企业的通用管理软件，重点突破，稳健务实。“麻雀虽小五脏俱全”，面对激烈的市场竞争，中小企业更加强调快速反应及时调整，没有一套先进的管理软件实现管理的信息化是很难做到的。但是，从市场细分的角度，我们也发现，目前市场上专门针对中小企业的管理类产品始终较为匮乏。从系统实施角度来看，信息化是建立在企业本身内部整个工作流程已经相对完善的前提之下的，而中小企业大多还处于老板对企业生产、财务、销售、人事等多种业务一肩挑的状态，企业内部尚未形成一种规范的业务流程，整体信息化基础十分薄弱。因此中小企业实施一个信息化系统通常是从局部开始，而不是像很多大型企业那样多个部门并发实施，并不断的培养企业内部持续建设的团队。

 

（4）             技术原则

 

从目前国内中小企业发展中普遍存在的问题来看，主要包括5个方面，即信息资源少、获得信息渠道狭窄；市场范围小、业务拓展能力低；管理规则不健全、管理流程不科学；人才缺乏、人员流动性大，造成企业资源流失严重；业务流程复杂、营销成本高、成本控制能力差等。因此适合中小企业的管理软件，应该具备如下特点：

 

首先，要具有先进的管理思想。对于中小企业而言，由于他们在整个管理流程、业务流程上还大多处于混沌状态，市场运作经验相对匮乏，因此中小企业就更需要靠先进的管理思想、先进的管理系统来帮助企业逐步规范企业的运作行为，从而在整个市场竞争中降低运营风险。第二，软件产品和技术成熟、国内有成功实践案例。由于中小企业没有太多甚至根本没有专业的计算机技术人才，因此针对中小企业的管理类产品必须是便于使用的“傻瓜式”产品；第三，从投资能力来看，中小企业的资金相对有限，因此他们在IT产品升级换代的速度上相对大中型企业较慢，所以一方面要求针对他们的产品要在价格上更具合理性，同时在技术上要更着重考虑选择标准化的方向；第四，产品的可扩展性强。对于中小企业而言，变化和速度显得更加突出，因此如何更好地满足中小企业不断变化的应用需求，是所有针对中小企业的产品供应商需要考虑的。这就要求，产品在系统设计上必须具备很高的灵活性，同时具有快速实施的特点。

 

目前市场上有名目繁多的管理软件，ERP、CRM、SCM等概念及产品的出台，可以满足现场事务、管理层、决策层甚至是与外部伙伴对信息化的需求，在很大程度上推动了企业整体信息化管理水平的提高。

插件二：成功案例

芜湖博耐尔汽车电气系统有限公司成立于2003年4月，是集汽车热力系统及其零部件的开发、设计、生产和销售为一体的典型的成长型、中小规模、新兴高科技产业企业，企业在创建初期就进入了奇瑞汽车的供应链体系，拥有固定的销售渠道和较为成熟的技术和生产设备，产品的成熟度较高，管理制度的建立也得到奇瑞汽车和合作伙伴的指导，这决定了它的婴儿期和学步期都较短，很快进入青春期。博耐尔公司将企业信息化与企业生命周期紧密结合起来，解决流程管理的优化、成本的降低等方面的重要管理问题。

 

博耐尔公司信息化推进策略蓝图

 

在初创期很短的时间内，博耐尔公司完成企业内部部门级信息化工作，初步实现企业资金管理和设计效率提升问题。随后，很快进入企业内部的信息集成阶段，并以较快速度建立初步的上下游厂商的IT联络，尽快融入整个奇瑞汽车的供应链体系。信息化资金的投入也从低到高渐进增长，与企业发展和获利能力同步。系统上线后，短期内便获取了如下明显效益：库存准确率达到了97%，库存出入单据时差控制在了1天以内，订单交货追踪准确率达95%，采购进货追踪准确率达97%，交货准时率提高95%，应收帐款周转率增加8次，采购成本降低20%。以上这组数据是对中小企业信息化建设过程中生存与发展、务实与前瞻、投入与需求辨证关系的一种新的诠释。博耐尔目前信息化建设取得的成绩，证明了企业信息化与企业生命周期结合的策略的合理性。