作者：李海龙
不仅是有一个好体系
宝洁的分销体系就拥有一定的稳固性，一直是从多方位来做的。宝洁公司对于这个体系的维护也十分到位，从战略角度来讲，不断来驾驭分销体系的成员的精诚合作。宝洁公司对于分销体系的科学管理，通过品牌、通过多方位的支撑，而且动态的过程，宝洁公司意识到不是我建立好一个体系，我就已经万事具备了。
为此，宝洁公司为此提出了一个很重要的观点，明天的问题也许就是今天的成功而导致的。因为市场是动态，它不可能一成不变，每一个地方的收入在提高或者降低，受到国际背景、国内政策的影响，人群的变异、自然灾害、城市改造、地域法规、经销商变更、市场是不断的变化的，从市场对品牌偏好的程度，从需求、从购买力、口碑、销售力，以及这个地区的人员素质都在变化，所以说这个维护就在一个动态的过程之中，就需要你不断地去调整，去调整你的分销策略、推广策略、促销策略。鉴此，我们可以看出宝洁公司一个创新不息的精神理念。
宝洁公司从来不相信产品会有生命周期，更不相信品牌会的生命周期，宝洁认为只要你不断的未雨绸缪、不断地赋予产品，只要根据市场的需求、消费者的偏好、新的环境变化，动态的去调整品牌内涵、品牌策略、产品功能、产品的利基点，这个品牌就永远不会死亡。这一点，宝洁说到做到了。
宝洁公司自１８７３年成立以来，一百多年来，自第一块象牙香皂开始，但现在一样畅销，被很多消费者认可，因此，宝洁公司意识到，要想维护分销体系就不能够墨守成规，也不能一时去拍脑袋、去想问题，而是根据消费者的调查、消费者研究、消费调查、市场的研究，动态的去调整、去修改产品的利益点、产品的功能、品牌的形象和内涵。
给大家分享一个小故事，宝洁公司的产品在进入中国之前，早就畅销欧美国家，乃至全球，按中国的说的是日进斗金，宝洁公司没有沉缅在这里，他们做了一件非常非常让人想不通的事情，他们花费了三百万美金请来一个博士，来研究消费者到底喜欢宝洁产品的原因，哪一点最吸引他们，为什么会吸引他们，这看似简单的问题其实不简单，博士就问宝洁公司就问宝洁公司好几个高级人员，没有一个人能够精确地回答出来，非常可笑，于是博士开始了长达三年的研究，最后出了一套东西，当今的市场背景和环境下，消费者为什么会买宝洁公司的产品，喜欢哪些方面最多？哪一点最多？最容易让他掏钱？根据科学的数据和分析，去进一步调整产品，包括产品的主份、功效、包装等等，这种研究宝洁公司是一直是坚持、一直再往下做，从来没有停止过。
这里又有一个小故事，去过宝洁公司的服务商、经销商，或者是办事的人员，只要你去细心，你就会发现一个非常有意思、有趣，很神秘的地方，在宝洁公司行政部门、人力资源部门、销售部门、公关部门你可以随便进出，但是有一扇门你永远进不去，除非您有“特许”——市场研究部，没有证件、没有特许，你根本进不去，在哪里，装有宝洁公司所有产品的精髓、灵魂，大量的数据，你们看到的产品和品牌，都装在这里，在支撑着宝洁公司整个品牌细的运作。
宝洁公司时刻在对终端顾客、市场、气象、农村、责任部门、城市、政府等等各个利益点、各个环节、各个渠道等的研究，每一点的反馈都很及时。宝洁公司认为，消费者层面出来的问题，不一定就是消费者反映出来的，也许会从另一个侧面反映出来，给你预警。举个例子，宝洁公司突然从政府那里收集到、发现，今年可能要提高利息，必然市场消费者会大量去储蓄，那么，消费能力就会降低，于是宝洁公司在这个时候，就会制定一些有效的刺激消费的策略，刺激消费者拿钱出来卖东西，宝洁公司会注意一个交叉性，这就是宝洁公司品牌研究里面的“关系利益人的交叉性”。这种交替重复，也就是交集、重复，也许利益人的身份是媒体、政府、经销商，集多种身份于一体，它是在不断地交集，从这一点发现了市场的问题，研究从没有间断，这也是支撑宝洁公司分销体系之所以能够坚固、能持续发展的重要手段。
与分销商血脉相连
我们应当知道，不论什么产品或服务，除非你制造商自己去做终端，否则你都离不开渠道成员；那么无论你的任何市场、销售策略最后也将会通过渠道成员进行具体实施。但是，试想一下，如果我们对于渠道成员缺乏沟通和了解的话，我们很难想象双方还能够真正实现所谓的“无缝对接”，更好的为顾客服务了。
所以应当根据我们对渠道成员的区分和改造之后，有针对性的与渠道成员建立有效的信息沟通交流平台和措施，搜集最新的顾客信息，与他们合作挑选出最有价值的有用的讯息，改进产品或服务。这种沟通平台和措施视该成员的级别与价值而定，可以是数字化网络化的，也可能是电讯化的和人工化的。譬如，宝洁公司对于他们的全球最大客户沃尔玛，一大批的MBA都在阿肯色州的最大现场办公室工作，因为这里于他们的顶级顾客沃尔玛相邻，在办公室里，一套巨大的网络平台系统与沃尔玛连接，24小时不停的工作、竞品的卖场策略等讯息，沃尔玛的存货情况、即时的产品需求、补货数量、时间、顾客的意见反都以最快的速度传输到宝洁公司办公室，使得宝洁公司能够根据随机应变，快速的根据市场变化调整策略。
而对于级别较低的渠道成员宝洁公司则采用电话、传真、普通互联网络、邮寄、人员等方式进行沟通和了解。宝洁公司还会指令驻分销商人员或者定期派出市场渗透人员到其他各类终端进行沟通，在助销的同时随时向总部反馈来自市渠道成员和当地市场的讯息。在中国市场，宝洁公司除了对区域分销商派驻助销人员以及为分销商组织、培训助销队伍之外，同时也通过尽可能快捷的通联手段，譬如内联网络平台系统与本部保持密切的沟通联系。在很多分销商处我们可以看到，销售代表的便携式电脑随时而与本部进行着譬如仓储、补货、出货、销售数据以及来自于市场终端的各类信息的反馈和沟通。
宝洁公司清楚随时加强与渠道成员的沟通和交流也就显得特别重要了，因为一旦他们产生情绪，就有可能影响到区域内的一大批顾客对于品牌的看法。因此在宝洁公司的战略中，专门与市场渠道成员建立了内部的互动沟通的平台，每个渠道成员都可以和宝洁总部链接，他们可以随时进入网路系统，读取最新讯息，反馈意见、提出建议、要求、叫苦等，他们还可以通过网路与其他同是宝洁渠道成员的商家沟通交流，交换讯息。宝洁公司会根据渠道成员的反馈调整合作策略，努力的实现与渠道成员的“无缝对接”关系，有效的推动市场的拓展。宝洁公司视公司派驻渠道成员和组织的助销队伍成员为一个整体，一般会要求定时和不定时进行联合培训和考评，并给予激励，激励他们合作的力量，有力、有效的促进了与渠道成员的一对一沟通与交流。
善用渠道人力资源
宝洁清楚地知道，商学就是人学，整个的商业运作离不开人，每一个职位不需要最好的，但是要最合适的人，把适合的人放到最适合的岗位上去，通过有效的人力资源规划，把用人策略发挥到极致。几乎在宝洁第一线的销售代表，都经过长达六月以上到两年的培训，宝洁公司不仅是让高层人员了解市场，全公司的所有人员都要了解市场，而且要了解该公司计划、公司想法、公司的战略、公司的希望，你什么都清楚，你才好运作。宝洁公司会对每一个人的优势进行规划，针对每个人的优势，进行分工，把他们像钉子一样一个个安排到分销体系的每一个环节上去，发挥作用。
宝洁公司派出去的指派人员几乎每一个人都是“多面手”，他不能只会一样，为什么呢？要支撑好它的助销体系，所以他既要会管理好货类，又要会管理仓储；既要会制定销售策略，还要会培训，也要会公关，当然，除了这一系列对分销体系的支撑之外，一整套制度的监控是必不可少的。
对分销商的制度、对于渠道执行人员的制度、以及对宝洁公司的二线销售代表的制度，进行层层管理，你在什么区域，我宝洁公司会给你相应的数据，给你制定一些进货的数量。每月、每个季度要完成多少货，在这基础上如果完成得好我会给予一定的奖励，给你一些甜头尝尝，让你不至于感到出了力却没有收益，如果完全的差，我一样会处罚，当然以不伤你的积极性为原则。
那么，我可能会找原因，找出原因为什么没有完成，看看究竟是谁的原因，可能会在下一个季度里，会加大力度来促进你完成。假如是当地的分销商推广力度不够，宝洁公司就会拿出一些钱或者产品、钱，跟你联合去做；如果是分销商的责任，轻者会被减扣折扣，或者缩短你的回款周期，你卖得少的回款要快，当然有严重的要取消的，也有罚款的，在这些制度的前提下，都会有一个人性化的管理贯穿其中。
宝洁公司在每一个区域会设立一个客户关系经理，小客户经理和大客户经理，他们的任务是搞好与当地分销商的关系，及时发现他们的心理变化、需求，请他们吃饭、请他们去旅游，与他们家人搞好关系，让他们感觉到宝洁公司很不错，让他们感到，“虽然是外国公司，但对我们都不错”。这种人性化的策略，来提升分销商的积极性和对品牌的忠诚度。我们知道，当地的分销商都有自己的一般销售队伍，要想提高销售，除了对路的策略之外，还要加大力度培养当地的分销商的销售队伍，让他们产生对品牌的忠诚。
当地的分销商有优势，他们熟悉当地的关系，地形地貌、风土人情、他们都很熟悉，用他们就是借力打力了，只要进行适当的培训，他们就是一支很坚强的队伍，就会非常有战斗力，所以说对他们的培训就经常做的。
宝洁公司不主张你犯了错误我来罚款，你犯了错误伤害的是宝洁公司的销售额，而采取的是有积极的手段来防犯你犯错误、防范你销售量降低。那么，在这一块上，由市场部来根据项目对各区域来推广、来传播、来做促销，从宏观的角度来提升区域的销售量，加大力量对于消费者刺激，这样，市场部与销售部长期以来往往都会有一些冲突，销售部人员认为市场部门在屋子里搞策略，搞来搞去，一些活动花了很多钱，又不能立竿见影出效果。然而，市场部门又认为销售部门只知道去傻干活，去卖东西，没有我们这些策略是搞不好的，从整体上来讲，他们之间的配合还是比较科学的，最起码有宝洁公司战略在作为一个导向。
笼络小店资源
对于一级与二级的分销商，宝洁公司大都是采取一些积极的态度来处理，哪怕是有些时候多给一点条件把它做下去，对于三级、四级、乡镇的小店，这些才是真正头痛的问题。因为我一级、二级要投很大的资金，哪怕我不交齐货款，我交很大的保证金我才能拿到宝洁公司的代理，而要毁约的话，轻者还要赔钱，还要打官司，还很麻烦。在这个前提下，它的忠诚度既有主动的，也有被动的。
而真正不稳定的是下面这一批小店，他们忠诚度很低，他们主动与被动都兼顾，没办法，你还得要去做。他们经常会因为一些蝇头小利，马上就举“白旗”走人！而这批小店，恰恰就是产生利益的最基本的根源。
在这一块上，宝洁公司采取了很多策略，从初期的对每一个区域的小店进行细分、去搞活动，与他们搞好关系，包括一些奖励制度，后来一看，大家都在搞，联合利华也做、舒蕾也做，都没有什么特色、没有什么吸引力，后来我们发觉送小店的东西多了，他们干脆把东西拿来买。为了维持小店的销售业绩和忠诚度，宝洁就送了许多钢丝编的产品挂架送给小店，跟他们说，“你们可以挂在店头上，产品也好看！”让他们好将产品挂起来卖，店主很热情地说，“你再多给几个吧。”过段时间就发觉到，他们都把挂架拿来卖，五块钱一个。
所以说，对这批店主很麻烦，恰恰出现新的问题，假货横行，“飘柔”洗发水变成了“飘丝”洗发水，很便宜，一毛五一包，很多人来买，店主就很高兴，我卖宝洁公司的，一天只卖两包，而卖飘丝的一天可以卖两条，算算帐卖宝洁公司的飘柔洗发水才赚5分钱，而卖飘丝洗发水一包可以赚到一毛五，看起来产品都差不多，所以小店店主都很乐意去卖，因此，造成宝洁公司对于小店便失去控制。
在中国农村市场，如果你能开一个小店，就算是一个人能人了，这个人就在当地很厉害了，见多识广，“这个好”，他就会向你推广，说“这个香、这个泡沫多，没泡泡根本就洗不干净！这又便宜，这个三毛，那个五毛，赚钱不易呀，要勤俭持家吗，这个的店有这么一句介绍，一推广、一示范，完了，许多人都会去购买这种产品了。
这一批店主无形中就扮演了另一个角色，在这一个消费群体中他们是“意见领袖”。因此，宝洁公司发现只有让这群“意见领袖”，帮其说话，去做示范，去做引导，才能够真正挽回消费者一边倒，恰恰难度就在这里，怎么才能够让他们心甘情愿地来卖这个贵的产品，不去卖那个便宜，当然打假就是一个问题，把假的都打了，假货少了，那我的产品就会好卖呢？但经过事实证明，可以说打假是非常困难，打假是打不尽的，而且是消极，只能从小店店主方向去解决问题，在这个时候宝洁公司就出台“小店店主百事通”，以及“店主联谊会”等策略，在一定程度上，在很多区域，小店店主因为受一些利益的驱使，小店店主都开始逐步地转变态度，都在全力以赴销售宝洁公司产品。
在这么多的利益点的支持、策略支持、战略指导，宝洁公司的分销体系不但在欧美成功，全盘拿到中国市场也照样可以成功，到现在为止，仍然还在不断地完善、发展、提升。
（本文摘自李海龙新书《品牌原动力》——让品牌鸣声在外）
转自：中国营销传播网
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