编译——知识管理的正确方法（张艳 编译）

编译——知识管理的正确方法（张艳 编译）

一、引言

当Newport 海战学院的革新实验室主任Tom Rossi于1999年开始从事知识管理工作时，他认为自己已经了解了所有该知道的事。Tom Rossi和他的团队掌控着一个可计算的未来战争游戏环境的创建项目。该项目已经有20多年的历史了，涉及到500多个军事和民用领域的高级玩家。这些玩家都需要共享实时的关于自己创建的军队、战事准备情况和战争环境等方面的信息。在Rossi的这个知识管理项目之前，游戏的指挥官们必须通过电话、备忘录、电子邮件和游戏指南等渠道搜集信息，用于在实时的战争情况下进行及时的决策。

Tom Rossi和他的团队已经将一个协同软件包、一个海战游戏软件工具以及微软开发的专门用于视频和聊天的Exchange会议服务器集成为一个知识管理系统。在牵头管理该游戏项目的若干年里，Rossi与工程师们和规则小组的人员一起不断完善着该系统。他调整了指令和控制数据库，以便让不同的指挥官可以访问到同样的信息，了解部队所处的位置和战事的进展情况。而那些指挥级别较低的参与者们只能看到战事的计划以及自己应该完成的任务等信息。

从理论上说，Rossi负责的该项目听起来是前景十分美好的。但是，到了2001年，项目出现了危机。虽然，系统中有着一些小工具，也把游戏的参与者们集结在了一起，但是却发现系统给游戏的参与者们提供的IT太多了。当再给游戏的参与者们提供可以提高速度的IT新工具时，游戏就不象刚开始时那样运行良好了，游戏的参与者们甚至感到很失落。最终，该游戏在2002年被放弃了。

上述事例说明知识管理项目的成功并不像想象的那么容易，它需要从一开始就正确处理IT与业务的关系和立场。本文针对该问题进行了简单的分析。

二、分析

Rossi负责的这个项目的例子其实是很普遍的。知识管理并不是象听起来那么容易获得实际收益的。这些实际收益就是我们说的可以减少新员工的培训时间、提高决策和操作的效率等。这其中最大的误解是IT领导者们把知识管理看作了技术。通常，人们开始一个知识管理项目时都是从关注某个技术需求起步的，比如他们需要一个数据库或者是门户。而知识管理的关键却是人员和流程，并非技术本身。

对于CIO而言，关注技术是很自然的事，很多开发商也很乐意营销他们称之为现成（off-the-shelf）的知识系统。但是，就像Rossi和无数其他我们研究过的势案例一样，不加改进地销售现成的知识管理是不切实际、容易出问题的。每一个组织和企业都有着自己的对知识的定义和理解，并且应该知道如何搜集、归类这些知识以便员工在需要时可以很方便地访问到这些知识。知识是为具体的企业中的具体情况服务的具有主观特点的。

与放之四海而皆准的技术不一样，知识它不同于人员和流程，有着自己的内在特点，知识管理所带来的实际收益也不是一成不变的，针对不同的情况，知识管理有着不同的好处，这常常涉及到处在不同类型组织中的各种不同种类的技术。

提到技术，知识管理常常是覆盖了象CRM和销售自动化等这样一些领域。每个领域都要通过一定的努力在提高效率和服务质量方面收集各种信息。由于知识管理通常需要改变工作模式，所以也需要随之改变管理和人力资源。对于许多知识管理的出发点而言：知识的价值被认为是组织试图分享的个人经验、态度和行为。例如，是什么让销售人员取得了比其他人更好的销售业绩？但是，绝大多数销售人员讨厌分享任何他自己辛苦建立起来的客户信息。一个组织必须提供一些让他们愿意主动分享自己知识的动力，例如，可以视其与其他销售人员的协作情况的好坏给他们以奖励。这也是在知识管理中强调多关注人员和流程的重要性的原因所在。

广义上说，知识管理的定义是一个通过组织从其知识资产发掘利润的过程。为了从知识管理中有个良好的开端，首先，管理人员必须要评价出他们的组织是否已经有知识管理上的战略需求。然后，有必要决定是采用当前正用的知识流程还是进行流程的改进。一旦管理人员完成了上述2个步骤后，CIO就可以评价现有的技术基础架构，从而对企业的知识管理是合适的还是要上马新的系统做出决断。

三、 实施步骤

第一步：多问几个为什么？

要成功实施知识管理项目的第一步就是要深入地考察自己的组织，定义出战略上的业务需求。如果知识管理不能与业务目标联系起来，那么组织就最好是结束一个昂贵的占着宝贵的服务器资源的系统。因为这样的系统只能是回报甚微的投资，不能给组织带来收益。不幸地，这样的首要步骤是很多组织都以失败而告终。最近的研究表明，有82%的公司在知识管理项目中从一开始就是失败的，只有15%的被调查企业在开始实施知识管理项目时是紧密贴合着自己的业务目标来进行的。

常有一些公司把对知识管理的需求与某个事件联系在一起。例如，在合并时，关于知识资产、流程和潜在的协作方面的信息应该是被新组织收集利用的。也有一些人认为停业整顿期间是审视知识管理的好时机。但是，从事制造业的Born 公司的主席Gene Wright却认为：公司不应该等着一个动荡的时期到来时才考虑知识管理的事情。这为资深的咨询专家认为：“当注意到一个冗余流程或是一个重复性的无效率的流程出现的时候，你就应该已经认识到你已经花了很多时间在网络上寻找信息，而没有主动与当事人或者是客户主动沟通，这样才是最好的知识管理时机。如果你能认识到这一点，那就能让事情向着好的方向发展了。”

Ice Miller是一家律师事务所，它的CIO Brad Sidwell认为在满足一个预期的客户的需求时他对知识管理的需求已经变的令人很痛苦了，因为这样的客户总希望了解事务所是否已经与其竞争对手有过交锋，如果有，战绩如何。

为了实现一个好的知识管理项目的开端，Sidwell定义了他所希望收集到的数据的范畴——组织中以往的和现在的客户的信息、组织为这些客户所做的事的信息和所参考的法律方面的信息。每一个律师的知识和经验已经必须是一个对其他人有用的可以被收集、存储和访问的知识才行。Sidwell最终选择的是Interface Software公司的产品InterAction来帮助自己建立起一个能收集客户信息的数据库。站在技术的角度来看，该项目是成功的，但是他也承认事务所依然在为动员律师们为个人知识的共享而苦苦挣扎，他希望能有更多的律师毫无保留地把自己的客户知识那出来共享。

 PTC（global services division）公司的首席知识架构师Skip Boettger认为：“象Sidwell的事务所这样的采用了前摄性方法的组织毕竟是少数。通常情况是公司在经历了灾难性的事情之后才能明白知识管理给业务带来的好处，至于带来的是很大的收益还是很小的收益就要看企业的CEO对此的态度。不过，对于某项业务而言并不需要花太多功夫来提高整个收集和组织知识的流程。问题的关键在于必须要能洞察业务的需求是什么，所进行的流程改进和问题解决是否有用。”

一旦公司决策出了业务的需求是什么，他们就能从本质上处理问题，并有效地在自己的知识资产范围能实施管理。可以决定知识管理将如何影响员工的工作规则。如果这些都作到了就可以进行下一个步骤的工作了。

第二步：知识的展示与告知。

管理人员如何把一个知识管理项目引入企业，即如何让这些管理人员帮助企业的员工适应工作规则的变化。这是关乎项目成败的大事。这不仅仅是一个系统解决方案的问题，而是一个关乎到人员的解决方案的问题。因为要在整个组织中共享而不是知识本身。

2000年春季，当纽约的公共关系公司Ketchum的前合作伙伴及其首席电子业务长官Paul McKeon计划着在自己的公司里开始一个新的知识管理系统时，他发现改变员工的工作规则和企业文化，在企业中形成一个知识共享的氛围将会是个很大的挑战。

那时，Ketchum已经有一定经验了。McKeon和他的管理人员们认识到知识和经验是不可计算的，在专业化的服务业务中，所有的投资都在人员身上。Ketchum的系统由三个部分构成，每一个部分都需要每一位员工的参与。文件管理系统对先前已经存在于服务器和硬盘上的涉及公司29个部门的文档进行了分目；一个专家数据库中保存着员工列表中每一个员工的简历、照片、行业领域经验和客户交易的信息；一个客户数据库罗列出了过去和现在的客户信息以及公司给他们提供的服务记录。

没有采用让员工逐步接受共享信息的方式，McKeon与Ketchum的工作小组一起创建了一个类似于增加一个新客户的方式来让大家共享知识。在这期间，McKeon通过webcasts和会议的形式教会员工们如何使用新系统。员工们在花了几周的时间学会了文件、文档和电子邮件等相关的所有信息如何从数据库出入的使用方法，同时也创建和升级了员工目录中每个人的个人主页信息。这样的工作有助于每一个员工克服对共享客户信息的敌意情绪。对于强化消息、共享知识很有好处。每一个员工从提高自己绩效的角度提高了认识，对知识系统都有所贡献。

第三步: 为工作选择正确的工具

公司或CIO容易犯的一个最大的错误就是让知识管理的开始把它与技术紧紧绑在一起。如果知识管理能由IT全权负责，那么它准保要失败。CIO的作用就是确保技术能根据企业的需求最终为知识管理而服务。在FHWA（Federal Highway Administration）打算上马知识管理系统之前，官员们先观察了他们的技术，而后认识到需要一些新兴事务的加盟才行。FHWA的基础平台是Oracle的产品，能胜任数据库管理的工作，但是却无法处理非结构化的数据。

FHWA的员工原先用的是Novell公司的GroupWise系统，并主要提高Email完成他们的决大多数业务。与FHWA的CIO共事的Burk知道员工不愿意一直关注信息更新的站点，但是他们会定期检查自己的电子邮件。Burk把现有的基于Oracle的系统与代理商的网站联系在一起，建立起自动的电子邮件更新系统，这样员工就可以在任何时候了解到电子邮件的新信息，而这些都是关于知识库来实现的。

但是，芝加哥的Bain & Co.的知识管理实践主管Mark Horwitch却认为Burk的方法是非常规的。很多企业在实施知识管理项目时常常跳过一些关键问题。要关注流程和信息的需求才行。解决方案是否有太过复杂的IT工具？或者是没用充分利用这些工具。如果从上向下看的话就比较容易和便宜了。

除了从上向下看的观点之外，组织需要选择好知识管理的工具，让这些工具帮助员工们更好地工作而不是隔离他们。在前面提到的那个海战游戏里，参与者失败的原因就是他们没能充分利用像微软的NetMeeting 和Instant Messenger这样的知识管理工具。

为了确保将来的参与者不再受到技术的制约，Rossi计划着先列出参与者名单然后在让所有的参与者开发游戏程序。

根据Born Wright的观点，CIO的关键作用就是确保每一个员工获得知识管理系统的培训。如果没有人了解如何使用新的工具，甚至眼睁睁看着知识管理项目在自己面前失败。CIO们也能够通过恢复每个部门的领导者的方式把变革管理整合到知识管理项目之中。有思想的领导者们都能寻找出失败的原因，找到特殊部门对知识管理系统的实际需求没，这将有助于IT建立起用户界面友好的系统来。

加利福尼亚伤亡管理（California Casualty Management）公司是一家保险公司，它的CIO Vasu Kadambi洞察IT在知识管理门户的作用，他发现IT是知识门户的驱动因素，能迅速获取销售、客户服务等信息。虽然他将从技术入手，但是Kadambi主要是掌管整个知识管理项目。在他看来，CIO在知识管理中的职责就是确保技术不要成为员工阻碍，而是要在员工中共享知识，技术主要是搜集、获取信息的重要手段。

四、结论

那些已经成功实施知识管理项目的企业已经掌握了比较系统的方法。Nir认为：“知识管理不是在公园里散步，它是一股不可遏制的发展潮流，我们必须保证它顺利地按步骤地实现。”这并不是说为了保证知识管理的成功实现你就必须是个业务方面的天才，为了达到最好的结果，首先要对知识管理有个正确的从业务目标角度出发的定义。一旦遇到挑战，你的企业将要在知识资产的组织、管理和共享等方面做出更好的决断。还要看到知识管理对人员和流程的影响并把这些相关的情况表述出来。接着，企业的CIO要正确评价出当前的技术状况，并提供一些上马和实现新系统的需求建议。

没用什么能保证知识管理项目一定成功的万无一失的方法，通过本文的分析，希望组织在最大化其投资时能从知识管理项目的一开始就能获得比较好的机遇。