IBM：转型中的平衡术（二）（海宝）

虚拟的随需应变

“‘随需应变’是我们认为企业比较理想的业务模式，是一个企业要达到的境界，”周伟焜说。“我们要把一个IT公司对客户的价值进行提升，不再限于卖一个产品或者做一个项目，而是能够帮助企业改变流程、改变业务。这样，企业才可能对市场的反应更快，可以更好地降低成本，算出企业的业务指标。”

从2001年开始，“随需应变”战略自上而下层层过关地推进，IBM几乎全民皆兵。身临其境者这样描述他们的经历：先是周伟焜这个级别的大老板在美国总部领悟“随需应变”的精神，然后亚太区派人来对每个部门进行概念培训，公司通过不同手段对员工进行宣讲和动员。每个领导都必须确知下属的理解是否过关，如此层层传递。

周伟焜强调说，现在外人所看到的IBM公司内部矩阵式结构，就是IBM自身转型并实现“随需应变”的必要组成部分。IBM花若干年搭建的内部结构非常复杂，产品线、业务单元、行业和地域划分构成了IBM管理矩阵的四个重要部分，每个员工都要在产品、职能、行业及区域四个方向上与他人互动，同时业绩也由四个方向的“老板”评估。这种复杂矩阵结构的精髓之处是，一个员工或一个小团队就像一块积木，领导者可以把他们按客户需求进行搭建，工作完成后再将其打散——这就是组织结构上的“随需应变”。

IBM全球服务部中国区战略外包副总经理郭世勋认为，企业IT团队摆脱了日常运维工作，但同时也承担了更大的业务和战略方面的职责。企业IT团队与外包供应商的关系，就和以前公司内部业务部门与IT部门之间的关系，并非单向的需求和被需求，而是双向的沟通和协同。

不仅如此，IBM公司还根据客户的需求开放研发部门与客户直接合作。中远网络（北京）有限公司去年10月开始与IBM公司合作，为中国远洋运输（集团）总公司进行无线办公系统的开发。在这次合作中，中远网络公司与IBM公司的研发部门直接进行合作，改变了以往与销售人员沟通的模式。

“这创造了一个好的范例，大大缩短了时间，同时节约了成本。” 中远网络公司副总经理韩明科说，整个项目从开始建设到投入使用只花了三个月的时间。

IBM公司虽然靠战略转型的理念赢得了许多不错的合同，但也有一些IT管理人员对IBM公司的战略报以不信任的态度。百安居将开店系统交给了德利多富公司，把日常的IT支持服务交给了HP，并且还有一家国内大的IT企业作为“候补”。“把鸡蛋放在一个篮子里风险很大，把系统交给一家公司也是如此。”百安居方面表示。

从电子商务到随需应变，蓝色巨人IBM从一家生产和销售大型机的计算机公司转型成为一个综合的信息技术供应商后，它总是努力引领企业进入IT应用的新境界。

彭明盛描述的随需应变业务模式为“一家能够实现其内部以及与关键合作伙伴、供应商和客户之间的业务流程整合无缝连接，并且对客户需求、市场机会以及外来威胁做出快速反应的企业”，它的根本含义在于IBM是通过客户、供货商、股东和员工的眼睛来看世界，当他们在考虑购买产品时，他们就需要先做调研，需要购买、付款、安装以及获得所需要的支持。而电子商务策略下的IBM还不能达到与客户无缝连接的程度，因此要打散独立的业务单元、改变公司的文化，这样才能真正地以一个完整的IBM的形象面对客户。

“我的部门实际上是一个虚拟部门。” IBM随需应变部门的一位负责人表示，在这个部门，只有他一个人，但是IBM下属的各个集团的负责人都归他协调，他协调IBM内部的各种资源为客户提供服务。

据悉，在过去的几年时间里，IBM将随需应变的转型主要集中在了三个方面：在业务面，公司开始摒弃垂直整合体系，追求互补的结盟关系；在IT实施方面，让技术架构进一步支持随需应变运营环境的创建；另外该公司还打散各自为政的事业部，鼓励协作性的、能动的跨组织、跨地域的作业模式。“三年来我们遇到最大的挑战是IBM内部。”

本土化困惑

在彭明盛们的眼里，中国市场发展潜力巨大。IBM业务咨询服务部合伙人、大中华区制造业事业部总经理李雅弼认为，经过十几年的发展，中国已经从单纯的世界工厂开始向世界市场的角色转变，这给IBM提供了供应链转型外包的机会。而且，IBM自身供应链优化的成功案例足以向世界证明应用BTO的益处。但业界认为，中国的外包市场并不成熟。“近几年之内我们不会做中国市场，但中国IT服务的增长空间巨大。”CSK的李远刚承认，一旦市场走上成熟，他们也会进入中国内地市场。CSK是日本最大的软件集团公司之一，业务遍及各个行业。在软件咨询开发、网络服务、技术出版、数据中心等领域都取得了优良的业绩。

易观国际顾问公司高级分析师杨青峰认为，虽然说中国电信运营商和银行部门都是IT外包的潜在客户，但这些企业不会将其轻易外包出去。“中国本土的人力成本比较低，一些低端的IT服务企业内部就可以解决。”杨青峰认为当外包成本高于自己设立IT服务公司时，企业会选择后者。况且，这样还可以解决就业问题。

据业内人士透露，电信IT外包每年的单子都在几个亿的规模，而其中大部分被中国本土企业如金蝶、用友等软件公司瓜分。IBM在这些大单子上几乎毫无建树。而IBM的网站上也没有列举出相关的电信客户，仅仅是费了很长笔墨去描绘该行业如何有潜质，与进入其他行业例举出客户名单的做法形成极大的反差。“在电信IT外包上，西门子、爱立信和HP反而有单子。”一位不愿透露姓名的人士对记者表示。

即使被外界视为比较成功的和上海通用合作的项目，也存在一些不和谐音符。对于IBM这家上市公司而言，企业赢利是至关重要。本刊获悉，在上海通用项目上，IBM是亏损的。目前上海通用汽车有限公司采用IBM eServer x系列服务器作为Intel架构系统平台，搭建经销商售后服务网络管理系统。由IBM eServer x系列服务器x235作为硬件平台，IBM咨询服务部作为集成，合作伙伴上海华铁弘达公司参与的这一解决方案。“在通用项目上，IBM的成本太高了，同样，HP在上海通用项目上也不赚钱。”一位接近该项目的人士透露。

目前，IBM在中国本土的员工约3000人左右，不可能每个项目都是自己派人维护。据称，IBM在和客户签订IT外包服务协议后，将后续的基础技术服务转包给国内一些小型的IT技术公司。而IBM如何去管理这些公司是一个非常大的难题。“除了跨国公司带来的中国业务之外，IBM自己在国内开发的外包或者咨询业务实际很少。” 这归结的原因是，在中国IT外包市场还刚刚起步，市场还没有真正开启。

不过，中国IT服务市场的结构性缺陷正在妨碍国内IT企业竞争力的培养，这给IBM们带来了机会。麦肯锡在一份《中国是否具备IT服务领域的竞争力？》的研究报告中指出，中国IT服务业的收入总量还不到印度年收入的一半，国内最大十家软件公司只占国内市场20%的份额。而且，在中国800余家软件服务企业中，只有5家公司的员工人数超过了2000人。

支离破碎的国内IT服务市场上，仍缺乏绝对的主导者。有调查显示，中国IT服务市场的前三甲分别为IBM、HP和神州数码。然而即使是占据头把交椅的IBM，其市场份额也不高。刚刚过去的2004年国内IT服务市场，其情形也是如此。易观咨询提供的数据表明，IBM占了2004年国内IT服务市场8.3%的份额，而神州数码和HP的占比分别为5.2%和4.9%。

也许是因为遭遇中国本土化困局，周伟焜公布了IBM在中国的一系列新动作。其中最为重要的一条是，在中国建立IBM商业价值研究院。这是IBM全球转型的一部分。IBM在中国之所以加大行业研究和商业价值研究，主要是因为IBM转型为一家服务和提供解决方案的公司之后，所面临的问题不仅仅局限于IT行业自身。与出售硬件相比，提供解决方案需要具备更强大的能力和对行业的了解。比如，当为银行提供解决方案时，IBM必须对银行业的运营和发展趋势有足够了解，才能留住客户。

IBM中国提供的IT服务有很多层级，从最简单的售卖硬件设备给客户，到帮助客户制定IT硬件购买计划，再到更高端的战略咨询和外包。尽管越往上走，收入和利润就越高，但至少在中国市场上，IBM中国可以逐渐先拓宽这个频谱，然后再慢慢带领客户向高端服务的那一侧进发。
　
艰难转型期

对于蓝色巨人的现任统帅而言，彭明盛如何带领甩掉PC业务的IBM前行，是为关键。但这种转型注定是痛苦的。

彭明盛认为，软件和服务这两种“最好的业务”能给IBM带来未来。“我们软件业务的利润率是83%，只有一种业务的利润率比这还高：毒品。只是我们没有这种业务。”《福布斯》曾引述他的话。

不过，彭明盛指出，IBM不会放弃硬件业务，因为硬件是IBM增加市场份额的武器。在服务器方面，IBM采取了“卖点明确，争取市场”的策略。对于彭明盛来说，最理想的状况是，IBM变成一台创造高利润的精密机器。

然而，令彭明盛十分伤脑筋的事情是，在面临巨大机会的同时，风险和挫折也不断闪现。

随着IBM涉足的新市场越来越多，它与客户之间发生利益冲突的可能性也越来越高，一些客户已对此表示担心。2004年9月，JP摩根大通公司取消了与IBM为期7年、金额达50亿美元的合同，原因是JP摩根大通的首席信息官认为由该公司自己做比外包给IBM做更省钱。2004年10月，一家名为“斯塔伍德旅馆暨度假村”的公司取消了一笔原来和IBM签订的合同，并把合同转给了惠普。包括德意志银行、飞利浦等在内的一些大客户也投向了IBM的对手。

分析师们认为，IBM之所以未能在服务市场所向披靡，主要有两方面的原因：一是服务市场很难形成规模效益，IBM虽有技术实力，但服务市场的“地形”限制了其优势的发挥；二是IBM本身在开拓市场过程中也出现了一些失误，执行不力就是表现之一。

尽管IBM靠转型理念赢得了许多合同，但一些IT管理人员对IBM公司的战略报以不信任的态度。据媒体披露，美国能源企业达力智公司的CIO史蒂夫?莫非特最近与埃森哲咨询公司签署了一份长期IT外包协议。莫非特选择埃森哲公司的部分原因，是该公司具有的灵活性和财务方面的安排。对于刚刚朝这方面努力的IBM而言，这方面的实力显得很弱小。

即使一些表示满意的硬件用户，也不认为IBM公司推进转型的过程会一帆风顺。认为IBM“用户商业运营驱动力”这个概念具有吸引力，而“太多人只是试一下，把问题外包出去解决。”而且，经过一番闪电收购后的IBM应当在给别人提供转型服务前，如何先把自己的业务流程理顺也是个问题。“连自己的供应链管理都做不好，难以让客户信服。”业内人士指出。这当中包括IBM如何去管理那些将业务转包的其他技术公司。
其他不利因素也相继浮现。不久前，德勤公布的一项研究结果显示，外包的结果经常难以达到预期，将技术服务或其他核心职能外包出去可能会带来损失，而不是实现成本节约。该公司指出，节约成本和提高效率是外包的首要目的，但在选择外包服务的公司中，约有1/3声称会存在隐形成本，更危险的是一旦承包商在获得合约后就会变得傲慢起来。有学者也指出，企业应该有选择性地将部分流程外包出去。

“前有狼，后有虎”，对于转型中的IBM而言，不仅仅自身存在的问难需要尽快解决，还要直面竞争对手的环伺。EDS公司、埃森哲咨询公司等在咨询和IT服务业的实力也正如IBM公司自己在IT界的地位。此外，甲骨文公司、微软公司和思爱普软件公司等软件开发商同样也会在IBM公司的传统领域—软件、IT服务中挑战IBM公司的地位。

尽管转型的道路十分艰险，在放弃PC业务之后，IBM如同壮士断腕，没有后退的道路。

备忘录一：

IBM中国大事记

IBM，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。2004年，IBM公司的全球营业收入达到965亿美元。

早在1934年，IBM公司就为北京协和医院安装了第一台商用处理机。1979年，在中断联系近30年之后，IBM伴随着中国的改革开放再次来到中国。同年在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台IBM中型计算机。
 
80年代中后期，IBM先后在北京、上海设立了办事处。1992年IBM在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司。

1993年，IBM中国有限公司又在广州和上海建立了分公司。到目前为止，IBM在中国的办事机构进一步扩展至哈尔滨、沈阳、深圳、南京、杭州、成都、西安、武汉、福州、重庆、长沙、昆明和乌鲁木齐等16个城市，从而进一步扩大了在华业务覆盖面。此外，IBM还成立了8家合资和独资公司，分别负责制造、软件开发、服务和租赁的业务。

1995年，IBM在中国成立了中国研究中心，是IBM全球八大研究中心之一，现有150多位中国的计算机专家。随后在1999年又率先在中国成立了软件开发中心，现有近2000位中国软件工程师专攻整合中间件，数据库，Linux等领域的产品开发。

二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、电信、冶金、石化、交通、商品流通、政府和教育等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。IBM的客户遍及中国经济的各条战线。 与此同时，IBM在多个重要领域占据着领先的市场份额，包括：服务器、存储、服务、软件和笔记本电脑等。

对于IBM在中国的出色表现和突出贡献，媒体给予了IBM十分的肯定。IBM先后被评为“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬的外商投资企业”、“中国最具有价值的品牌”、“中国最佳雇主”等。IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟焜先生从2001年到2004年连续被评为年度IT财富人物。2004年，IBM中国公司被《财富》杂志中文版评选为“中国最受赞赏的公司”，并荣居榜首。

备忘录二：

IBM转型路上的大笔收购

2002

7月：普华永道会计事务所的咨询部门，此举立刻给IBM公司增加约50亿美元的收入，并带来了三万名在垂直行业富有丰富经验的咨询师队伍。

12月：软件工具发展商瑞理软件公司，此举使得IBM公司能提供完整的软件开发环境，在开放标准如Linux的基础上建立应用软件。瑞理公司的工具被超过60万家软件开发商使用。

2003

5月：思考动力公司，一家私人软件供应商，该公司的系统能够帮助企业合理分配技术处理能力。

12月：绿色牧场软件公司，其内容管理系统让用户能同时管理、编辑和同步处理多个电子文档。

2004

3月：特利格科技公司，针对供应链的信息管理中间件供应商。

4月：坎德尔公司，提供服务器和存储设备管理的软件，加强了IBM公司Tivoli 系统管理工具的组合。

4月：施杰业务持续性公司是石油服务企业公司施伦伯杰有限公司的业务持续性经营机构，在欧洲和北美洲运营灾备恢复中心。

7月：阿尔法布劳克斯公司，此举进一步加强了IBM公司在企业情报市场上的地位。该公司的软件能让用户和合作伙伴通过对业务数据的可视化显示提升应用软件的性能。

8月：印度的达克什电子服务公司，一家客户联络中心运营商，能按照客户意愿在低成本离岸地区配置非战略性的职能部门。

12月：采购服务类企业KeyMRO公司，该公司运营一个贸易网络，在这个网络平台上，企业能够采购到从旅游服务到办公设备等各种各样的东西。（完）

本文由《环球供应链》杂志授权发布