用友如何优化渠道

用友“要打造中国企业管理软件市场上覆盖面最广、业务能力覆盖面最全、强势且是第一流的营销和服务体系”，这一渠道目标已清晰地写入用友渠道工程的日程表。面临渠道的整合分工、面临新渠道的拓展、面临旧渠道的升级帮带等诸多问题，用友在自身发展成长的同时，如何书写优化渠道的篇章？

近观用友营销渠道

几年以前，用友和众多国内企业软件厂商一样，采用的是以直销体系为主、渠道体系辅助的模式。而现在用友其实更愿意从整个对客户的营销服务链来谈渠道。这一链条的第一环是用友公司总部，总部的客户部、方案中心、资深专家和销售人员组成了用友对整个行业业务策略的支持团队；第二层是用友的四个大区，这些大区是营销和服务的地方平台，大区里有授权顾问、实施顾问和销售管理顾问等，大区不背负营业指标，而是肩负着对区域市场的支持使命；第三层是用友的全资分公司，然后是其他代理商。显然，用友刻意打造的是一个复合的团队营销（或者叫方案营销体系），总部支持大区，大区支持分公司，分公司支持代理，互相间职责分明，合作分工。

对于渠道的管理，用友采用的是矩阵式的管理方式，整个渠道管理体系是由总部、大区和区域管理机构构成的。用友渠道负责人说：“用友最底层的区域管理机构是我们的全资公司，或者是我们省级的联营公司，或者由我们授权的区域管理者来管理。它之上是我们的四个大区，一方面通过大区我们可以直接管到底层渠道，另一方面它还负载在整个区域市场上市场秩序的协调问题。”

渠道体系的提升

随着用友自身的发展和逐渐往高端产品的战略转型的实施，渠道体系的相应提升成了用友需要解决的棘手问题。其原因主要在于用友的产品已经转型，形成了高中低端全线产品线，针对不同的产品线系列需要渠道具有不同的能力。所以，用友“希望对整个渠道体系进行优化，而这个优化将完全基于产品的区隔和业务能力的区隔来实现”。具体而言，用友希望全资的公司能够在高端的企业级应用占据整个主导的地位；联营公司和比较骨干的代理能够在中高端和中低端这个空间里边有一个足够的市场覆盖；众多代理商则能够在入门的企业级应用和财务应用中占据优势。

基于这种需求，用友对渠道进行重新定位、认证和培育的目标开始明确。用友负责人表示：“用友实现渠道区隔的手段也越来越明确，将来结合我们这几年发展的一流团队、很好的区隔和能力的部署，用友要走出一条有中国特色的企业管理软件渠道发展模式。”

旧树新枝共成长

用友认为，对自身多年培育的现有渠道体系，目前最主要的工作是通过各种方式的实施，拉动渠道和用友一起转型，共同成长。而用友也会在提升老渠道的同时，有针对性地开发一些战略合作伙伴。

对于承载高端产品推广重任的全资子公司和其他渠道，用友将主要通过认证的方式来实现渠道的增值。以后用友将限制高端产品代理资格，只有经过用友严格培训与认证过的公司才能获得高端产品的授权。

而对于中端市场，用友希望“跟用友一起发展多年的代理商和伙伴能够冲上来”，因为用友觉得：“我们老代理的经验和能力，比较熟悉软件服务和营销服务的经验，其实是挺强大的，他们在这样一种市场竞争环境下的生存能力也是不容忽视的，用友有责任，也更有必要带领我们合作伙伴一起提升。针对这些渠道，用友将加大相应投入，培养加强他们的能力。”

用友还有一些中小型的代理，用友希望他们能把软件分销的体系往标准化方向发展，“让每一个销售人员进来，通过我们的培训，能做一些标准化产品，标准式的服务，提高个人的运作效益，提高个人的产能，在一定规模的时候要形成公司的运营，提高他们的管理效益”。

用友对不同层次的代理采取不同的策略，源自渠道本身永远是一个金字塔型的结构，所以用友希望每一个层面的渠道都能够针对不同的业务，形成专业 化的渠道布局。

对渠道伙伴能力的提升，用友将从几个方面来进行。首先是强化渠道合作伙伴对用友产品的理解和掌握；其次是提升渠道伙伴对企业级应用的理解以及与之相关的服务和销售能力；最后，就是在渠道商之间分享优秀渠道的管理、发展、服务等各方面的经验。

在发展新的渠道商方面，用友将会在中高端业务上大力发展两类合作伙伴，一类是管理咨询公司，另一类是一些行业的系统集成商。用友希望能够跟这些伙伴形成资源互补：以用友的市场资源、品牌知名度和项目获取能力，结合这些合作伙伴的行业能力和咨询能力，形成更好的行业解决方案，铸就用友发展的新动力。

本文原载于中国计算机报