流程的笔，画好战略的图 王玉荣

问题的提出

根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。——摘自《第五项修炼》

首先，企业为什么需要战略规划？

1、 对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营
2、 学会从源头来分析问题、解决问题
3、 指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为

企业战略不是对企业内外环境短时间内的、表层变化的消极应对措施，而是对企业内外环境中长期的、根本性变化的积极应变策略。企业战略不仅仅是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑推理的产物，其制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理，有时候甚至需要企业战略制定者长期的经验和准确的直觉。

其次，企业战略规划的重点是什么？
1、 是分析、选择和沟通的过程
2、 要对现状和未来加以评估
3、 拟定预期目标和行动策略

最后，战略规划的困惑和难点有哪些？
1、 战略管理理论应用的宏观环境不确定因素过多，进行环境分析时分析结果的信度与效度都比较低，参考价值大打折扣。具体表现在政府行为不够规范，法律体系不够健全，市场发育不够成熟，公众总体素质还比较低下。这些现象的存在无疑给我们的战略制定过程所依据的环境增加了太多的不确定性，从而使得所制定的战略先天不足。
2、 企业内部的诸多战略要素实际上也处于一种不确定的状态。比如，企业究竟具有何种核心能力，企业发展所依赖的内部有形与无形的资源都处于不确定的状态，企业所依赖的战略要素根本不是企业专有的。
3、 由于整体环境的不确定和市场行为的不规范，加之上述分析中所罗列诸多项目的不确定，从而导致企业无法真正有长远打算，所制定的战略也必然是严重偏离企业内外部环境和发展实际，即使制定了战略也难以真正付诸实施。
为了建立一个完善的战略规划体系，从源头和机制上掌控企业做出正确有效的战略规划。我们把战略规划的制定过程进行了流程化，从新战略的依据、提出、整理、分析、初审、修改、审定到实施，各环节进行清晰的部门定位，明确主要工作、各主要负责部门以及应有的主要工作成果。让我们看一些运用流程化管理的成功战略规划实例。

某制造型企业战略规划制定流程

流程化战略规划程序：

某某制造型企业战略规划制定实例

明晰各组织结构职能的角色和关键责任：

相关流程资料，详情请参阅《最佳流程实践报告》系列之《战略规划管理篇》。

某分销零售连锁业企业战略规划流程

战略规划准备阶段、年度规划制定阶段：

公司级规划制定阶段、部门级规划制定阶段：

贯彻和监控阶段：

自上而下，分阶段，分级别制定，贯彻战略规划。做到步步为营，稳中取胜。

某石油化工业企业战略规划流程

战略规划各成长阶段的流程说明：