用好钱，做对事 田智慧

◇  每年上亿的市场费用，做预算的时候各部门抢破头，该如何分配才是合理的？营销费用如何和战略目标挂钩，以达到资源的最优化配置？
◇  市场环境每时每刻在变，营销策略也随之在改变，营销预算如何应对这种变化，在管控中体现出灵活和弹性？
◇  对于费用（广告、促销）的分类管理应该细化什么粒度，可以既适应财务控制的需要，又避免管的过严、过死？
◇  如何方便地对媒体往来进行监控，以准确地和各个媒体进行结算？
◇  如何快速确认终端资源下拨所需要确认的信息，缩短付款流程？
◇  IT系统仅仅是事后审核而无法事前控制，有些分支机构在8月份就把全年所有的费用花光，是继续投入还是卡住费用？
◇  如何看待市场部和财务部数据的差异？如何合理的跨期间分摊费用？
◇  能不能减少数据的人工汇总，按照品类或分支机构的维度，自动进行费用的投入产出分析？

对营销费用的开支进行管控是很多企业老总们关心的话题。在对多家快速消费品企业的咨询实践中，我们发现，尽管很多客户都有相应的预算管理办法，但在执行中遇到的问题仍然层出不穷。如何将钱用在刀刃上，正确地做事和做正确的事情呢？

【好的营销计划管理体系将使得管理者的工作量大大降低。很多企业不注重做计划，没有系统的计划或者计划流于形式，工作例会成为救火式的争吵和反驳会，管理层往往疲于协调和监控。这样是不可能做好预算管理的。】

如何做好营销预算？

目标&计划的博弈

在目标既定的情况下，如何在全国各个大区之间调配营销资源，使得既定资源能够获得更大的产出，是制定年度预算首先需要考虑的问题。协调资源和目标的过程，也是总部与分支机构上下级之间互相博弈的过程。博弈的基础是切实的业务计划，即上下级讨论的重点在于为了达到特定市场目标所必需的行动计划。作为品牌经理，需要调研了解其负责品牌的知名度，消费者倾向，确定各产品系列及广告宣传主题，并根据市场特点选择媒体和投放地区；同时，品牌经理应指明下一阶段的促销目标和重点工作，并由相应的大区上报促销计划。

衡量具体行动计划好坏的标准，包含两个层面：

第一个层面在于一定是由战略目标导向的行动计划。比如，根据总部明年的战略目标，某区域市场必须重点实现新产品的推广，那么该区域会重点布置新品上市计划及相应的推广活动，同时综合考虑该区域的市场特点、竞争状况。

第二个层面是：特定的计划是否一定可以看能否实现公司的战略目标。这依赖于公司长期以来积累的经验规则。

行动方案出来后，需要分配为了实施这些计划所需要的资源。由此引出一个关键问题：资源分配的合理性。在既定的业务计划下，多少资源投入是合理的？实现1000万的销量提升和实现2个新品的推广所需要的行动计划是不一样的，每种行动计划在具体实施时，所需要的资源也有所区别。比如成熟市场和开发型市场，比如奢侈品和大众消费品。很多企业的预估能力是匮乏的，表现在对于市场分析的能力、对资源投入和产出比的预估，交了很多学费后还是没有实质的提升。究其根源在于缺乏学习机制，而由目标定资源，再定业务计划，并定期对业务计划的效果进行review是形成企业学习能力的关键。

三因素促计划落地

对分支机构的有效管理，在于对各级目标达成情况的监控。自上而下的目标分解以及自下而上的行动方案制定过程，使得企业逐步积累起目标和资源的匹配机制、业务能力的提升等等。

那么，在执行业务计划的过程中，如何设计适合企业特点的计划和汇报体系来确保每个分支机构在执行年初制定的战略目标？需要明确的是时间、模板和流程三个因素。比如我们曾经给某客户设计的计划和流程体系如下：

图1：计划和汇报体系的设计

时间点的设计在于为了考虑各级分支机构计划的提前性，以及必要的协调时间；对于自下而上的报告而言，主要是搜集到必要数据并且分析整理的时间限制。模板体现了做预算的维度，并且根据维度制定行动计划。模板的格式很有讲究。在全国各个销售区域建立统一模板对于计划的汇总、评估，以及减少营销人员的工作量都有很大意义。我们曾经看到过一些企业的计划模板，发现每个地区的模板不同，不同季节的模板也不同，当市场环境稍有调整，模板又不同。换来换去非常的麻烦。这是由于计划的粒度没有充分结合到企业自身产品和销售模式的特点，使得模板的变更不是依据企业自身业务模式的变化，而是随着一些主观因素在被动的改变，难以长期积累。在总部的模板中应该体现本企业常用的广告促销类型，以及各个地区的行动重点。下发到分支机构进行填写。如果各个分公司经营不同的品牌品种，可以再进行基于品牌/品种细分的费用分配。一般地，销售费用越复杂的公司，比如促销费用包含很多类型（折扣、买赠、活动促销、公关费用等等），销售费用预算的模板越应该便于过程控制。对于费用的类型还有一些可以细分，比如媒介费用可以分为电视、软文、广播等。 但是并不是越细越好。我们在后面预算的弹性原则中还会谈到这个问题。表1是以产品为维度的预算模板。

表1：以产品为维度的预算模板

产品	类型	活动名称	资源	具体内容	时间段	区域
产品1	类型1	活动1
		活动2
	类型2	媒介1
		媒介2
产品2	类型3	活动3
	类型4	活动4

 

流转过程在于明确填什么表格，谁填写，什么时候完成，交给谁。

 

除了监控和调整之外，协调是计划管理体系的另一个作用。各级营销机构可以非常明确市场和销售活动的开展时间、场所、所需资源，以便做出及时安排，避免撞车。

搭建协同平台

 

协同平台主要的作用在于计划的强制性和经验规则的沉淀。时间触发可以把每个人的任务推到工作台前，同时以图形的形式展现上级或自己安排的日常工作是否按计划完成，上级也可以方便的查看下属的工作安排。

 

在月度计划和报告的多次分析、总结过程中，每个人对于行动方案的思考都会以文档的形式保留在系统中，形成企业最宝贵的知识沉淀。这些计划是企业核心业务运作能力的集中体现。如图2为某企业营销协同平台的知识流转过程：

图2：某企业营销计划体系的知识流转过程

 

当然，明晰的业务战略、有效的行动计划，缺一不可。营销计划管理体系作为提升管理效率的工具，在企业内部有效推行的前提包括：

 

●  历史数据的积累，现有数据的准确性和易得性。
●  在数据准确基础上的决策（预测）模型。
●  决策层对底层业务的了解和预估能力。
●  与预算相结合的关键业绩指标设计。
●  规避风险和阻力的推行策略。

 

【对于快速消费品企业来说，市场如同战场，信息瞬息万变，一时的耽搁可能就会丧失绝好的市场机遇，等到审批下来，黄花菜都凉了。】

灵动的掌控预算

 

按照预算管理的原则，预算在执行过程中发生调整需要严格执行预算调整的步骤。然而，对于快速消费品企业来说，市场如同战场，信息瞬息万变，一时的耽搁可能就会丧失绝好的市场机遇，等到审批下来，黄花菜都凉了。这就是为什么在实际运用中，很多企业感觉预算管理的效果不好。甚至很多人觉得预算管理方法仅仅是形式上的过场。

 

我们曾经见过一个客户，为了解决预算变更问题，专门在总部成立营销中心，处理各个分支机构上报的预算变更申请。几十个人天天处理，变更申请单仍然堆的小山一样高，营销中心的员工根本没有时间进行市场分析、策略制定这些更重要的营销职能。后来这个客户找到我们，希望用工作流系统把预算的变更申请进程加快。殊不知，如果业务流程不变，纯粹的手工进系统并不会在根本上解决问题，系统起的作用也很有限。

 

能否掌握好预算的弹性？如何应对业务运作过程中对弹性的需求？可以考虑的方案如下：

●  划分固定费用与可变费用。将预期性比较好、容易控制的费用尽可能归到固定费用中，将难以准确预测与把握的费用归到可变费用中。这样，费用总体的弹性就进一步落到了难以预测与把握的费用上，比如促销活动费用。然后再从这些费用中根据控制难度分档，逐级划分。
●  根据费用的类型和金额大小，建立授权审批的制度。比如促销人员工资、差旅费等相对容易控制的费用，分支机构可以在一定金额内进行审批；对于时间性要求比较高的费用，比如临时性的促销申请，也可以下放审批权限。
●  设定预算的上下限，在这个范围内可以灵活掌握。主要考虑企业历史预算数据，通过回顾在过去几年的营销预算的走势和费用结构，结合当前的市场环境和竞争强度，制定出某个项目预算的浮动空间。
●  预算模板的设置。我们在前面也提到模板问题，需要注意的是，费用的项目划分并非越细越好，而是要控制在能够把握的程度之内，否则就脱离实际，容易造成预算失效。在一定的预算额度内，具体在什么时间使用、使用多少，可由分公司提出方案，由总公司进行审批。这样分公司做出预算调整的空间会大很多。

用IT助推营销预算

 

在前文中，我们强调指出了协同的作用。一方面，从管理的角度来说，企业营销计划的落地离不开协同管理，而信息技术的运用是企业促进协同易于实现的基础。另一方面，一个比较完善的营销预算管理体系离不开其他企业管理系统的支持，比较完整的IT营销预算体系可以由图3表示：

 

图3：完整的IT营销预算体系

不同的IT系统分别提供不同管理层次的数据需求。预算在执行过程中的信息，通过市场费用管理平台，计入财务科目，并通过分析报表展示给决策层，体现在一段时期内销售业绩和市场投入的关系，尽快地根据广告和促销活动的实际效果，及时采取应对措施。各分支机构按月/季度来对销售计划和销售执行情况进行比较，并调整预算。如图4所示：

图4：分支机构营销预算的调整

企业在选择市场费用管理平台的时候，需要仔细的对系统的软件架构、功能实现、与现有业务系统的集成方案等进行综合考虑。具体的选型策略在本文中不作展开。

执行和变革的阻力总是要比想象的还要困难，对于快速消费品企业的营销预算管理体系也是一样，不仅要充分认识预算的重要性，更需要正视执行和变革过程中的风险与挑战：

●  规模快速扩张、竞争日趋激烈给预算的严格执行带来挑战。
●  从企业高层到分支机构的工作习惯能否适应预算方案的转变。变革阻力要求讲究推行步骤和策略。比如针对具体流程、手册和模板的培训；预算推广阻力分析和推进策略；促进分支机构对新方案达成共识等等。
●  对管理层的费用预估能力、计划能力提出了更高的要求。
●  在IT实现的过程中，对企业预算流程的梳理和优化、对费用管理系统的需求分析、以及和原有系统集成关系等方面需要充分考虑。

快速消费品行业是一个强调细节和执行的行业。利润空间越来越薄，业务运营上一般都面临多岗位配合紧密、多地区管理复杂、多业态模式迥异的严峻挑战。因此，在市场多边的环境下，构建稳固的预算管理体系，以高效支撑庞大的业务运作，运用有限的资源去成就最辉煌的业绩已成为这个行业的关键成功要素。