ERP产业：风云变幻，鹿死谁手(吴炎玲)

本文针对企业管理软件产业中3大典型的厂商：用友、金蝶和SAP的商业战略和变革措施进行描述、分析和评价，试图从他们的应对未来产业革命的一系列举措中拨去表面迷茫的薄纱，发现共同的本质。评论中所表达的观点和建议纯属个人意见，不代表网站和公众的意愿。

产业风云观测台

ERP产业的革命像暴风雨来临前一样，山雨欲满楼。目前是乌云密布，雷声阵阵，狂风大作，并偶尔下几场大雨。从几年前的一句名言“上ERP找死，不上ERP等死”，到“ERP落日黄花”，到“构建生态产业链”，到“ERP普及风暴”和“ERP个性化计划”。无论如何吆喝，都是这场暴风雨的前奏。风暴终究会到来的，如果厂商们还没有及时调整商业模式和产品模式，那么肯定被这场十二级别的风暴吹垮。

各大厂商的商业战略

• 用 友

用友作为中国企业管理软件的领军人物，其拥有完整的企业管理软件产品线，从高端UC，中低端U8，到商品级别用友通系列。还涉及了很多相关领域，有致远协同、华表打印、政务金融、医院等等。

用友目前主推“ERP普及风暴”，以面向中小型企业的U8为主利润线，先来个雷再下点雨，实现“圈钱圈地”的目的。刚开始时力推“标准化”口号，到后来则因势修正为“标准-行业-个性化”。这个“ERP普及风暴”确实为用友圈了很多钱，也圈了很多地，但运动的成本也极高的。企业客户意识到信息化好处的越来越多，故用户多了。但用户不是傻子，直接安装软件就行了，故需要个性化定制或委屈将就点使用，故售前和实施服务成本高了。U8产品的行业细分和业务框架的灵活性也不高，故欲使客户满意则加工加点二次开发，故利润就小了。

对于高端的NC，面向的是创新型企业或成熟型企业。高端用户，钱很多，但也不太容易让你挣，再加上NC的技术框架不是非常好，业务框架也一般，同时处于成长阶段，行业积累也不深。故目前采用与行业明星战略客户合作，采用客户协同开发模式。这是很好的产品研发模式。

用友的商业策略可以归纳为：以扩大用户使用面和使用量为核心，建立行业坐标点，实施圈地运动，再慢慢的针对这些羊群进行行业细分，个性化满足。同时也针对产品U8进行改造，让其能符合“标准-行业-个性化”的战略要求。针对NC也同样进行行业明星的灯塔运动，袭机再掀起高端行业的“ERP普及风暴”。当圈地太多，羊群的品种也很多时，单靠自己的力量是没办法管理这么多的羊群，故需要建立“牧羊人俱乐部”，即普及联盟，实行牧羊工作外包。

用友的商业策略类似民国当年的革命模式：先在中国几个重要城市发动革命，建立省会政权，然后再联合成立革命中央政府，包围其他二线地区，覆盖全中国。

•  金 蝶

金蝶也作为中国企业管理软件的领军人物，也拥有完整的企业管理软件产品线，从高端EAS，中低端K3，到商品级别KIS。还涉及了很多相关领域，有Apusic中间件、OA、IT外包业务等等。

金蝶目前利用其业务基础平台BOS的技术优势，主推“ERP个性化计划”。目前是以面向中小型企业的K3作为发力点抢占中端阵地，辅以具有技术优势和业务框架优势的EAS抢占高端阵地。金蝶的产品路线可谓岖崎，从收购开思到从dotNet阵营到Java阵营转移，从EAS高端定位跟SAP较量到定位为中高端为K3护航。“行业化细分市场”和“生态产业链”是金蝶最早提出并最早试行的，但由于当时产品的技术框架和业务框架的局限造成这些美好的计划都流产了。金蝶痛定思痛，利用其激情的企业文化和丰厚的技术实力，攻破产品技术难关，创造了目前国内最为实用的业务基础平台BOS。产品技术框架的改良只是实现大规模圈地的一个硬件条件，但产品业务框架的硬伤改造则不好弄也极其危险。如果想实现大规模圈地，则需要各个行业的领军人物和各个土著军阀来帮忙，转移商业投资风险，故金蝶因时因势因地的推出“ERP个性化计划”。

“ERP个性化计划”依据大规模发展7类合作伙伴，帮助金蝶实现“行业细分市场，大规模圈地”的战略。但理想是理想，现实是现实，在“利”字当头的商业社会，如果想让这些独霸一方的藩主和土著军阀来帮助你圈地，然后分利，则有点难。再加上用你的武器攻占我的或他的地盘，需要拼老本的，日后占领了江山还是跟你姓的。这种思维有点小农主义，但的确存在。

金蝶的商业策略可以归纳为：科技兴业，研发高端武器，优化产品业务框架，满足客户个性化定制的要求，并借助合作伙伴实现“行业细分市场，大规模圈地”的战略。金蝶利用本身影响力和先进武器，广结豪杰，共谋天下事。试图借人民群众的力量在几个行业建立标榜客户(根据地)，建立灯塔支点，进行游击战，然后发动大规模人民战争，从而实现“行业细分市场，大规模圈地”的战略。在人民革命初期，会将权力下放给地方政权(合作伙伴)，让他们制定分土地(利益)的策略，也借助他们将人民子弟兵(其他的合作伙伴)纳入革命队伍，进一步扩大人民军队的力量。

这种商业策略有点像我中国建国的革命模式，只是没有这么好的装备而已：先在中国建立革命根据地，以农村包围城市，发动全民战争，统一全中国。

•  SAP

SAP作为国际企业管理软件的领军人物，每举每动都牵动产业的神经。SAP拥有完整的企业管理软件产品线，从高中端mySAP，到低端SBO。涉及的相关领域不多，基本上都是为产品战略服务的，比如NetWeaver和SolutionComposer。

SAP利用其在大型企业丰富的行业知识积累和几乎涵括各个商业模式的解决方案以及卓越的业务框架在国际市场上独占鳌头。SAP在高端市场凭着其在世界500强的成功应用，采用中央集权制的，与行业咨询商合作。在中低端市场则采用“灯塔计划”，在不同行业与明星企业合作，建立行业标杆。最近，又将商业战略向中小型企业市场倾斜，启动了一项名为“Partner Edge(优势渠道伙伴计划)”的计划，除了中端市场的一些具有优势的行业领域保留自用外，其他的则开放给合作伙伴，让他们在SBO基础上进行行业化扩展和个性化。可以看出，SAP采用的商业策略兼备用友的“ERP普及风暴”的大规模圈地运动的优点，但借助合作伙伴的力量减小成本和风险，同时也兼备金蝶的“ERP个性化计划”的全民运动的优点，但不会将高利润的核心行业领域拱手相让，而是将大而广，繁而杂，单件利润低，自己生疏的中小型企业市场下放给合作伙伴。这充分体现SAP睿智的大家气派和深思熟虑的做事方式。

SAP意识一场产业革命风暴的即将到来，也十分清楚这场产业革命风暴的来龙去脉，所以比较有先见地、默默地调整产品模式，同时也循步渐进地改变商业模式。从SAP的产品研发布局来看，构建产品层面、技术层面和应用层面之间的融合器NetWeaver和ESA是打通重要技术关节，保留mySAP已有的优秀业务框架和行业解决方案是减小重复投资获取最大化利润的捷径，在mySAP已有的业务配置模型上封装可粒度化、可组合的面向行业问题的解决方案库更是迎接这场产业革命的制胜法宝，同时提供面向解决方案框架的SolutionComposer管理平台和一系列增强行业扩展、个性化定制的技术和工具又为迎接这次产业革命注入新生力量。SAP有条有序的严谨布局的产品矩阵，为成功执行商业战略提供坚实的保障。

SAP的商业策略可以归纳为：“抓大助小，借鸡生蛋，萝卜大棒一起上”，保留传统优势领域的同时发展新的利润增长领域，并时刻保持清醒的头脑捕捉产业的新曙光。利用丰厚的家底继续构建高端王国，同时联合外部力量扩张王国的边疆和抵御中下端群狼的蚕食。在扩张王国边疆的同时积极培养地方属国，推行本土化运动。

这种商业策略有点类似欧盟和美国北约组织的扩张模式：以一组军事、经济强大的国家为核心，利诱力逼的吸纳一群共同利益的国家组成联盟，从而为这些头头的军事、经济、政治服务。

各大厂商的变革措施

• 用 友

用友的“ERP普及风暴”商业行动实现了大规模“圈钱圈地”的目的，为此用友调整了部分地区的销售渠道结构，增强分销渠道在中低端产品的份量，这也有意无意的为产业革命中的主角-合作联盟的构建创造了萌芽环境。在“ERP普及风暴”中，圈了不少行业的中小型客户，既锻炼了内部分支机构的咨询实施能力，也吸纳了一部分有能力的合作伙伴，这也为以后将组建合作联盟中的行业解决方案提供商和业务流程外包服务商作经验准备。

当客户越来越多，行业覆盖面和深度也越来越大时，用友必然面临一系列的问题，这些问题的解决方式将决定其应对产业革命的变革措施。

1. 僵硬的产品业务框架与灵活多变的行业解决方案之间的矛盾。

2. 个性化交付与大规模发布的产品交付模式之间的矛盾。

3. 如何构建涵括各行各业，不同应用深度的解决方案。

4. 如何以低成本、高效率的咨询实施方式应付越来越多的客户。

5. 真的有必要满足任何一个客户的个性化要求，他们真的是成熟吗？

6. 如何创建普及联盟，如何定义职责，如何分配利益，如何协作，如何平衡内部机构和合作伙伴的工作范围和利益分配。

用友在最近的一次ERP普及产业联盟发布会中给出了部分答案，但与应对这次产业革命的要求的新的商业模式、产品模式、研发模式和技术模式的要求有点差距。用友认为：

1. 构建专业化的分工与协作,价值分享,合作共赢的ERP普及产业联盟，发挥联盟成员的优势，促进产业链发展，形成一个以咨询实施、二次开发、培训教育、持续维护服务为核心专业的服务网络。解决了“以低成本、高效率的咨询实施方式应付越来越多的客户”的问题。

2. 发挥用友在各个行业样板的用户优势，联合管理咨询公司、系统集成商，对这些样板用户进行总结和调研，与这些伙伴共同总结出最佳实践，提炼管理模型，形成一系列的面向行业问题的解决方案。解决了“如何构建涵括各行各业，不同应用深度的解决方案”的问题。

3. 发挥用友ERP的平台优势，发展行业伙伴，提供二次开发的环境以及部分的设计文档和源代码，希望行业伙伴在此基础上形成集成开发，并由伙伴以行业解决方案的形式向客户销售。解决了“真的有必要满足任何一个客户的个性化要求”的问题。

4. 要发挥用友的客户规模优势，来发展增值的服务伙伴，用友的客户群体。同时用友开展客户经营的业务模式，我们对客户资源实行了统一管理，也为我们伙伴带来更广泛的客户服务机会。解决了“如何平衡内部机构和合作伙伴的工作范围和利益分配”的问题。

5. 发挥用友的渠道规模优势，推动合作双赢，邀请伙伴来参与活动，共同面对客户，共享商机，各取所得利益，能够使解决方案迅速在营销渠道传播和推广，我们可以共享客户资源，实现我们合作价值的最大化。解决了“如何创建普及联盟，如何定义职责，如何分配利益，如何协作”的问题。

6. 用友的产品设计和研发模式遵循三层标准的模式, 最底下一层是标准的应用集成平台和标准的应用，以及少量的行业应用插件，中间一层是行业合作伙伴在平台上开发第三方的行业领域应用，最高一层是留给客户进行个性化的开发。解决了“个性化交付与大规模发布的产品交付模式之间的矛盾”的问题。

用友认识问题的深度和解决问题的可行性都很高，但在商业模式、产品模式、研发模式和技术模式上还有点不足。我个人认为：

1. “构建专业化的分工与协作,价值分享,合作共赢的ERP普及产业联盟”是很好产业合作模式，与我提出的“行业细分、职责分明、相互合作、资源共享的合作联盟”的合作模式类似，但没有以行业、合作伙伴职能等纬度细分。我认为行业合作联盟是由5类成员组成：解决方案框架工具平台提供商，解决方案交易平台营运商，面向行业问题的商业解决方案提供商，面向企业客户的业务流程外包服务商和提供解决方案意见的方案评估咨询商。

2. “发挥用友在各个行业样板的用户优势，联合管理咨询公司、系统集成商，总结、调研、提炼，形成一系列的面向行业问题的解决方案”。确实这是获取和细化行业解决方案的最佳途径，但缺乏一个有的放矢、统一规划的行业解决方案联合研发体，即前面提到的面向行业问题的商业解决方案管理组织。一个有效的行业解决方案联合研发体，可以有效地针对不同的行业、不同的经营模式、不同的应用规模和不同的客户面临问题进行细致有序、层次分明的解决方案矩阵的划分。当然这个行业解决方案联合研发体的组织和管理还是应该由厂商主导。

3. “推动产业链的发展有几个很重要的因素。一个是软件产品的标准化、开放性和可扩展性；第二个是规模化的服务支持体系和模式；第三是成功的合作模式和稳固的盈利模式”。从传统的产业合作模式和产品交付模式来看，可以这么理解，但从新的产业合作模式和产品交付模式来看，决定合作联盟成功的必备的3大因素应该是：一个是以行业、经营模式、业务问题等细分的基于解决方案框架开发的方案矩阵的产品交付方式；第二个是规模化的解决方案规划、开发、评估、交易、支持、管理体系；第三是各施其能、利益共享的行业合作联盟的有效运作。

4. “用友的产品设计和研发模式遵循三层标准的模式，解决了个性化交付与大规模发布的产品交付模式之间的矛盾”。“平台-标准化-行业化扩展-个性化定制”的产品交付模式固然可以解决这个矛盾，但他们还是脱离不了以技术组件的形式解决客户问题，还是以非常高的成本、非常低的重用率组建企业客户信息化方案。要解决这个问题，不仅仅是需要产品的技术模式向解决方案框架转移，还需要提高产品的业务框架的灵活性，改变产品的交付模式，向“以行业、经营模式、业务领域、业务场景等维度细分的解决方案产品矩阵”转移。

5. 商业模式上，还是停留在“卖软件，卖产品”的传统思维内，而不是“卖解决方案，卖服务”的商业模式。客户需要的是能解决当前面临问题的解决方案和服务，而不是一堆看似庞大但实际无用的应用程序。

6. 还是那个老问题，如果你提供的产品还是以代码的形式固化管理思想，还是通过代码、数据表的形式实现5大职能层次，那么可以肯定的告诉你，想实现“个性化的大规模交付”和“构建涵括各行各业，不同应用深度的解决方案”的设想是相当有风险的。只有采用解决方案框架和设计良好的业务框架才能很好的真正的彻底的解决这个老问题。

7. 如果不以行业，区域和职能划分ERP普及产业联盟中的成员，平衡他们的利益分配，明确他们的职责，建立有效的协作机制，那么就会出现想一揽子通吃但实力不足或容易吃的则一窝峰争吃的混乱局面。

总体来说，用友的变革措施是符合当前中国国情的比较好的方案，特别是“ERP普及风暴”，他确实是一个成功的商业行动，只是各项条件还不成熟，造成“推行的成本和风险高，创建ERP普及产业联盟的难度大”等问题。正如用友的产品总监所说的“可以先创造市场，然后适应市场，占据市场”，所谓英雄造时势吧。

• 金 蝶

金蝶的“ERP个性化计划”，是依据领先的业务基础平台BOS，在已有成熟产品K3/EAS基础上广泛与7类合作伙伴合作，实现“行业细分市场，大规模圈地”的战略。金蝶充分认识到传统的产品交付模式是“隔靴搔痒”，“削足适履”的，“让ERP个性化”是ERP历史发展沿革的必然。

“ERP个性化计划”的最终目的是解决企业客户面临的问题，尊重企业原生的、优秀的管理个性，提供度身定做的信息化解决方案。这是企业管理软件真正的存在价值，是一个终极的目标。如果想实现这个目标，必须解决以下几个问题：

1. 个性化的成本问题。

2. 僵硬的产品业务框架与灵活多变的行业解决方案之间的矛盾。是不是光提供标准的、僵硬的K3产品，然后在其基础上进行二次开发就能满足灵活多变的企业管理的要求，这样的成功应用案例比例是很高吗？相信不是的。

3. 如何有效地满足各行各业的、不同经营模式的、面临不同问题的企业客户的个性化要求？

4. 真的有必要满足任何一个客户的个性化要求，他们真的是成熟吗？

5. 如果利用合作伙伴的力量实现“行业细分市场，大规模圈地” 的战略，那么要求合作伙伴必须符合一定的素质要求。通过招募、咨询、培训等一系列计划真的能培养合格的合作伙伴吗？

6. 如何有效地管理、细分、协调和控制合作伙伴，平衡他们的利益，让他们处于一个有的放矢、统一规划的行业合作联盟内，而不是让他们拿着武器各打各的山头。

7. 如何有效地管理、重用、推广合作伙伴解决客户问题的成果，如何引导他们在解决客户问题的同时不忘进行最佳实践方案的提取，并让合作联盟的其他成员共享，而不是让每个成员都重复地造类似的车轮。

8. 是不是依靠发展合作伙伴的力量来发展市场的容量，这样做是否有点被动？当客户越来越多时，如何以低成本、高效率的咨询实施方式应付？如果把这部分风险和责任都转移给合作伙伴，是否有点冒险和失控了？

金蝶在“ERP个性化计划”没有明确的回答这些问题，给人的感觉是“在做概念的炒作，是不成熟的商业行动，不实际。将传统的信息化实施中利用业务基础平台BOS进行二次开发满足客户要求的成功案例看作是个性化ERP。没有充分地正确地认识当前中国企业的管理水平”。确实，利用领先的业务基础平台BOS，能快速地进行二次开发满足客户个性化要求，但仅仅地从技术实现的角度满足了。仅仅地满足某一个客户的要求，离大规模地“让ERP个性化”的目标还差远了，万里长征还没抬脚走第一步。试图利用技术的优势解决问题，试图利用技术的优势创造市场，试图利用合作伙伴的二次开发实施推行“ERP个性化计划”是行不通的。

“让ERP个性化”，不是片面地放大客户原生的、优秀的管理个性需求，而是使用标准通用的、面向问题域的方案解决客户面临的常见问题，使用客户特殊的方案解决客户面临的特殊问题。片面地夸大客户管理特殊化的优势是未末倒置，是不可取的。

要大规模地“让ERP个性化”，必须构建一个以行业、经营模式、面临的问题等纬度细分的解决方案矩阵，然后让合作伙伴在这些面向问题域的解决方案基础上进行客户个性化扩展。客户的管理个性化，不是真的什么都依据客户的当前要求来做，而是进行适当的咨询、改造、提炼，引进解决常见问题的最佳实践方案，专心解决客户面临的特殊问题，让客户的IT投资用到真正提升竞争力的流程上，才能真正地“产品领先伙伴至上”，“帮助顾客成功”。

用友在应对新的产业革命的问题上似乎比金蝶更明智、更可行、更实际。虽然用友和金蝶目前的商业战略是完全不一样，这是表面的，但他们的本质都一样，最终目的也是一样，就是“行业细分市场，大规模圈地”，他们最终都需要面临这场产业革命的冲击。用友应对冲击的路线是“圈地à普及联盟à行业方案矩阵à推广à各发其力à占领市场”，而金蝶应对冲击的路线是“7类合作伙伴à各发其力(à初步占领市场à行业方案矩阵à推广)à占领市场”,其中括号中的部分是金蝶目前缺失的环节。无论那个路线，组成环节类似，只是顺序不一样而已。路线中最重要环节是“发展合作联盟，构建行业方案矩阵，大规模推广”，这也就是我在前面陈述观点的核心。

笔者在前面针对用友的建议同样适用于金蝶，简单描述为：

1.  构建怎样的合作联盟，如何构建，如何有效运作，如何平衡内部机构与外部合作伙伴的利益，如何优势互补。

2.  改造已有产品的技术框架和业务框架，使得其满足面向问题域的解决方案矩阵的产品交付模式。这需要与行业明星客户和行业合作伙伴一起合作，推行客户协同开发(CCD)模式，在改造产品技术框架和业务框架的同时发展行业标杆性的解决方案，一举多得。

3.  有的放矢、统一规划、细致有序、层次分明地构建以行业、经营模式、面临的问题等纬度细分的解决方案矩阵。而不是由合作伙伴无序地、重复地利用业务基础平台BOS进行客户个性化定制。

4.  改进商业模式、产品模式、研发模式和技术模式，使其适应“卖解决方案，卖服务”的新的产业模式。

5.  如何利用合作联盟大力推广新的产业模式，占领市场，扩大销售营业额。

6. 如何利用合作联盟有效地提高销售营业额，减低销售成本、实施成本。这必须从商业模式、产品模式的改革来解决这个难题。实践经验说明：与合作伙伴共赢的商业模式可以扩大市场价值，良好交付的产品模式可以减小执行成本，他们两者之间的差值就是利润。厂商必须正视“销售成本占营业额近50%，客户收款率只有60%”的现象的根本原因。

金蝶的产品研发布局，我们提出以下几点建议：

1. 利用K3-BOS业务基础平台的优势，在成熟的K3行业解决方案基础上，联合行业应用开发合作伙伴，利用行业明星战略客户的管理模型的优势，进行调研、分析、提取和细分，建立面向经营模式、问题域的解决方案矩阵。这些解决方案是与合作伙伴共同拥有知识产权，在合作联盟的商业模式中共同分享解决方案交易获取的利益。

2. 在初步成熟的业务基础平台BOS基础上，向商业解决方案框架BSA转移。目前BOS已经提供构建面向解决方案框架的业务实现框架BIF和业务资源框架BRF，还缺少业务方案框架BSF、业务技术框架BTF、统一商业环境管理平台BEM和商业方案管理平台BSC。其中BTF是K3/EAS开发中已经部分使用，只是没有更好的提取。BEM则在业务系统管理中部分使用，还没有统一纳入BEM中。BSF和BSC则由于K3/EAS还没有涉足解决方案框架，所以目前还没有。

3. 利用EAS良好的业务框架和BOS技术框架的优势，积极与行业咨询商和战略伙伴合作，推行客户协同开发模式，以客户管理模型为原型，加快以行业、经营模式细分的解决方案矩阵的构建，为推行“卖解决方案，卖服务”的产业模式作准备。同时在研发EAS时，应该适当地向中端客户集中。

金蝶的“ERP个性化计划”，其执行策略从“招募7类合作伙伴”转向“收购行业应用开发商”。金蝶展开一系列并购活动，深圳、香港等地的一些公司均在并购的计划之列。金蝶国际软件集团总裁徐少春先生也坦承：“金蝶将利用海外资本市场上市的优势及雄厚的资金实力，加速对国内外中小ERP厂商的并购，整合行业优秀人才及客户资源，强化个性化ERP产品与服务。”这个举措是无奈之举，一方面原因是我们前面提到“如果想让这些独霸一方的藩主和土著军阀来帮助你圈地，然后分利，还跟你姓，则有点难”的利益冲突，另一方面原因是建立7类合作伙伴，利益平衡是难题，协调控制也是难题，执行力度也是难题，“招神容易赶神难”。

金蝶通过并购一些具有行业咨询，研发，市场和实施优势的行业解决方案开发商，可谓一举多得了，但必须承担并购的投资成本和风险。一得是金蝶利用行业厂商的行业知识和研发经验，在已有K3产品的基础上利用K3-BOS业务基础平台的优势，构建一系列行业解决方案矩阵；二得是利用行业厂商的行业销售渠道和实施力量，实现“行业细分市场，大规模圈地”的战略；三得是获取客户资源，引导他们加深应用深度，从而扩展其他产品应用，加强行业影响力。金蝶的这一举措的直接成果是引导行业厂商成为合作联盟中行业解决方案提供商，引导行业厂商成为合作联盟中业务流程外包服务商，引导行业厂商成为合作联盟中方案评估咨询商。

金蝶的这次收购计划比前几年的收购开思的计划更成熟了。收购开思是为了获取技术和产品等优势，是以产品战略角度考虑的，而这次收购则为了获取行业知识，行业市场份额，行业销售实施渠道等资源，是以商业战略角度考虑的。

• SAP

SAP的商业战略路线是非常明确和坚定的。从“世界500强”到“地区灯塔计划”到“Partner Edge(优势渠道伙伴计划)”，可以看出这位巨人的雄心和因势而变的求胜之道。每个商业行动都不断地为SAP的下一步战略作准备。“世界500强”为SAP积累了丰富的具有竞争力的行业解决方案，同时建立了优质的品牌和合作渠道；“地区灯塔计划”则利用优质的解决方案库，在地区的标杆企业中推广和改良，建立更符合本土环境的本土解决方案，同时建立优质的地区品牌和地区合作渠道；“Partner Edge(优势渠道伙伴计划)”则分开2路：一是在优质的本土解决方案和合作渠道的基础上大力推广和扩大应用面，从数量扩张，这是SAP的“自留地”；二是将目前SAP还没涉及的行业领域和量大而广的中小型市场放开，利用合作伙伴的力量扩张数量，这是SAP的“开垦地”。

SAP的“3步走计划”同样面临像用友和金蝶类似的问题，同样是数量、质量与成本的平衡问题，同样是合作联盟的构建和优势互补的问题，同样是解决方案矩阵的构建问题，同样是产品交付方式的问题。他们的最终目的是适应“卖解决方案，卖服务”的新产业模式，履行“帮助客户解决问题”的新使命。

SAP的变革措施很明显，覆盖面也很广，从商业模式、产品模式、研发模式和技术模式都涉及到。

1. 商业模式上，从“地区灯塔计划”到“Partner Edge(优势渠道伙伴计划)”。巩固高端市场的同时，引伸至中小型市场。大力发展合作联盟，积极细分行业市场，培养不同职责的合作伙伴。

2. 产品模式上，积极转向解决方案框架的产品交付模式。改善mySAP的复杂配置模型和长周期实施，建立以行业、经营模式、问题域等纬度细分的、实用的、细粒度的解决方案矩阵，这是柔性的产品交付模式。改善SBO的业务框架和技术框架，开放给优势渠道伙伴，形成适合中小型企业的行业解决方案矩阵，这是刚性的产品交付模式。

3. 研发模式上，维持以SAP主导的解决方案独立研发模式的同时推行依据合作联盟的解决方案联合研发模式和独立外包研发模式。SAP研发模式的侧重点不同，是依据SAP的产品优势和市场布局等因素而定的。不同的研发模式会在SAP自身、合作联盟和客户参与度的3个比重上调和。技术框架、业务框架的整合研发是SAP的主权基础，保留优势方案主导是SAP的生存之道，联合合作联盟进行客户协同研发是SAP的发展之路。

4. 技术模式上，积极利用新技术改造和整合优势产品，为新的商业模式和产品模式服务。SAP利用NetWeaver进行优势产品的整合，利用商业解决方案框架BSA进行优势产品的重组，利用一系列的新技术框架和工具进行优势产品的扩展。

SAP的变革措施布局的严密性和前瞻性，充分体现SAP的睿智的大家气派和深思熟虑的做事方式。我个人相信这是一个可行的、科学的、适应产业革命的变革方案。

风云变幻，鹿死谁手

产业革命风暴正汹涌地扑来，各大厂商已经意识到这场产业革命带来的冲击和机遇。他们纷纷调整各自的商业战略，在外部资源和内部资源方面做出变革措施。产业革命风暴前奏的几声雷响和几阵大雨，已经把大伙搞得晕头转向了，于是大家达成共识，看着大队怎么走也怎么走。从“平台之争”到“高端之争”，到“渠道之争”，到“中小企业市场之争”。大家都朝着类似的模式进化，大家都在同一个地方争得你死我活，像一群沙甸鱼似的。在这群“沙甸鱼”中，有几条比较稳重的大鱼，他们拥有明亮的商业目光，引导鱼群的前进方向。他们分别是国外的SAP，Oracle，Microsoft等，国内的有用友和金蝶，还有外围的IBM等。企业管理软件产业可谓风起云涌，风云变幻，那么到底鹿死谁手呢？

• 用 友

用友依据其“标准-行业-个性化”的“ERP普及风暴”，实现了大规模“圈钱圈地”的商业战略。用友应对产业革命冲击的路线是“圈地à普及联盟à行业方案矩阵à推广à各发其力à占领市场”，路线中最重要环节是“发展合作联盟，构建行业方案矩阵，大规模推广”。

1. “发展合作联盟”环节上，用友推出“ERP普及联盟”计划，构建产业链中各个职能伙伴的合作联盟。

2. “构建行业方案矩阵”环节上，用友分开内外两条路走：内部加强U8产品能力，高端NC采用客户协同开发模式，直接研发行业解决方案；外部与行业合作伙伴和行业标杆客户一起联合研发行业解决方案。

3. “大规模推广”环节上，用友积极推行“ERP普及联盟”，同时依据内部强大的渠道，实行大规模“ERP普及风暴”。

• 金 蝶

金蝶依据其先进的业务基础平台BOS，联合“7类合作伙伴”力推“ERP个性化计划”，实现“行业细分市场，大规模圈地”的商业战略。金蝶应对产业革命冲击的路线是“7类合作伙伴à各发其力(à初步占领市场à行业方案矩阵à推广)à占领市场”，路线中最重要环节还是“发展合作联盟，构建行业方案矩阵，大规模推广”。

1. “发展合作联盟”环节上，金蝶对外推出“招募7类合作伙伴”计划，对内推出“行业应用厂商的并购计划”，试图内外兼修地构建产业链中各个职能伙伴的合作联盟。

2. “构建行业方案矩阵”环节上，金蝶也分开内外两条路走：内部由并购的行业应用厂商在K3/EAS产品基础上研发行业解决方案；外部则让“7类合作伙伴”中的行业增值伙伴和行业开发伙伴在K3/EAS产品基础上研发行业解决方案。

3. “大规模推广”环节上，金蝶积极推行“招募7类合作伙伴”计划，同时依据内部强大的渠道，实行“大规模圈地”。

• SAP

SAP依据其优秀的业务框架和成熟的行业解决方案，大力推行“地区灯塔计划”和“Partner Edge(优势渠道伙伴计划)”，实现“巩固高端市场的同时，引伸至中小型市场”的商业战略。SAP应对产业革命冲击的路线在优势领域是“本土化行业方案矩阵à优势渠道à推广à占领市场”，在中小型企业领域是“优势渠道à行业方案矩阵à推广à各发其力à占领市场”，路线中最重要环节又是“发展合作联盟，构建行业方案矩阵，大规模推广”。

1. “发展合作联盟”环节上，SAP推行“Partner Edge(优势渠道伙伴计划)”。

2. “构建行业方案矩阵”环节上，SAP在优势领域自主研发本土化行业方案矩阵，在中小型企业领域与优势渠道一起在SBO基础上研发行业解决方案。

3. “大规模推广”环节上，SAP积极推行“Partner Edge(优势渠道伙伴计划)”，同时依据“地区灯塔计划”中形成的本地销售渠道，实行“巩固高端市场的同时，引伸至中小型市场”。

用友、金蝶和SAP这3家典型的企业管理软件厂商，他们在应对产业革命风暴的策略上形似神也似，只是在具体执行路线上根据各自的优势和不足进行适当的调整。企业管理软件产业风云变幻，鹿死谁手呢？赢家肯定不是唯一的一家。在“卖解决方案，卖服务”的新的产业模式上，只有谁能提供更优质的解决方案，谁更能真正地解决客户面临的问题，谁提供的服务更物美价廉，那么谁就是这场产业革命的最大赢家了。(完)

注：本文是《企业管理软件产业的未来之路》一文中的附录部分。《企业管理软件产业的未来之路》试图依据产业这几年的发展情况，从产业的现状、产业的未来模式、实现未来模式必备的环境、产业进化之路和产业要做的事情这5方面描述、预测和推断产业未来之趋势。

本文由作者向AMT提供
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