抢位“狂人”石钟韶

有人说他是“中国软件业第一狂人”，因为他不单演讲、著书要“终结ERP时代”，事实上还“抢了ERP的位”，瓜分了一定的市场分额——他就是新中大软件股份有限公司CEO石钟韶！

据CCID(赛迪顾问)调查报告显示，新中大在管理软件已经成为国内三强，财务软件进入到第二，公共财政管理软件做到第一。

被“逼”上梁山

硕士毕业却做了1年钳工，放弃苦学多年的专业投身陌生的IT业，立志做科学家却最终成为一个商人……石钟韶曲折的创业经历颇有点被“逼”上梁山的感觉！从他的身上，折射出的是“浙商”文化百折不挠的“抱团”精神。

父亲是工程师，这曾经让石钟韶铁了心要做科学家。

然而一路的被迫却让他做了商人，回首这种被迫，“其实现在看来多少也算一种福份。”

1979年，他拔得浙江宁波鄞县高考头筹，无比荣光地进了北京大学，读力学系。

1983年，从北京大学数力系毕业后，石钟韶被分配到浙江丝绸工学院任教。1986年，他考入浙江大学攻读硕士学位。1988年时，中国社会的经济大潮扑面而来，那时石钟韶认为自己更适合去企业里创业，但由于种种原因最后未能如愿。结果，石钟韶硕士毕业正赶上1989年，于是被分配去了杭州制氧机厂做了1年钳工。

北大毕业，做过大学教师，又拿了硕士学位，结果最后却做了钳工，这种结局打破了石钟韶的“科学家梦”！在干了整整1年钳工之后，石钟韶被调到了厂信息中心，负责看管机房。“那是1990年9月，从那一刻起我算真正地进入了计算机领域，”石钟韶说：“当时计算机的发展前景刚刚被看好，我自己也认准了这个行业，于是我把自己从前所有的书籍都统统地卖了或扔了，在没有多少钱的情况下，还是咬牙花了300块钱，买来从本科到研究生的所有计算机教程，直到1991年11月，花了1年多时间，把所有课程都认真自学了一遍。学到最后，我连主板上面的线路图都能背下来。”

然后，他试探着去朋友介绍的杭州四通公司应聘，结果受阻。“你不是正规的科班出生”，一句话就堵死了石钟韶。

1991年年底，经过深思熟滤，石钟韶离开了那家工厂，开始踏上了创业的道路——颇有点被“逼”上梁山的感觉。然而，最开始的创业以失败告终。

1993年初，命运之门敲开了。

当时杭州市民盟响应邓小平南巡的号召，也办起了科技公司，正四处物色总经理。而石钟韶是民盟成员，也有过计算机的从业经验，于是他顺顺当当地做上了总经理。但是，石钟韶的经营理念与公司并不一致，“他们只想每年分分红就行了，而我想把它做大”。于是石钟韶被迫考虑另立炉灶，而这一次的创业则是瓜熟蒂落。

但浙江人固有的韧劲让他坚持了下来，两次失败后，1993年8月，他与楼激扬总工一起借了3万元创建了杭州新中大电脑系统研究所。石钟韶开始时只是做些系统集成业务。1994年底，正式确定公司的未来发展方向是做财务软件。经过研究，他认为基于Windows平台的大型企业财务软件非常有前途，于是就迈向了这个领域。由于当时的主流机型多是386或286系列，机器的内存只有2兆或1兆，而运行新大中公司开发的软件，必须要有8兆以上的内存。所以，产品开发出来之后基本上没有销路。“内存危机”给新中大公司带来了一个巨大难题，石钟韶最终想出了“买软件，送4兆内存条”的促销活动，这在当时是一个创举。此后，新大中公司逐渐走上正轨。

回首创业历程，石钟韶自嘲道：“真有点被逼上梁山的感觉。”

公司成立12年来，有20位技术骨干成为了公司的股东。石钟韶还提倡公司员工都要到基层去锻炼，了解最一线的客户需求。

1999年5月，石钟韶为新中大正身。他与浙江中国轻纺城集团股份有限公司联合，共同投资了3000万元，组建新中大软件有限公司。2000年10月，石钟韶再次成功引进21世纪科技投资有限公司和深圳创新投资公司的风险投资，公司进行了股份制改造，变更为杭州新中大软件股份有限公司。

石钟韶喜欢在技术上押宝。因为这点，他被媒体誉为“中国软件业第一狂人”。

2000年，他就决意做国际财务软件。第二年，新中大又开发了专门针对外资公司的国际ERP软件，并提出互动管理思想。这一年，他获得了2001年度“中国软件企业十大领军人物”称号。接下来的几年，石钟韶年年捧奖。2002年荣获中国优秀民营科技企业家称号，2003年荣获“杭州市十大杰出青年”称号，2004年荣获“中国软件行业十大杰出青年”称号。

“放火”终结ERP时代

1997年～1998年，新中大抛出了“重新定义财务软件”的口号，都颇有些“语不惊人誓不休”的意味；继2003年出了《谁终结了ERP时代》之后，石钟韶又出了《抢位——灵动联盟的故事》一书……看来，石钟韶的这把火将终结ERP时代。
有人说石钟韶是个“思想家”，仅仅在ERP领域，他先后著书立说为自己的思想摇旗呐喊。几年来，他先后出版了《终结ERP》、《抢位——灵动联盟的故事》。

对此，石钟韶的解释是，“6年前我提出‘超越ERP’这一思想的时候，国外只是提出一个ERP II，我觉得URP（联盟体资源计划管理）既然已经跨出了ERP的范围了！”

也许是江浙人特有的思维所致，又或许石钟韶著书的真正目的是为了宣传产品，宣传新中大的思想，无论如何，他的目的应该是“终结ERP时代”。

到底他所提倡的URP与众所皆知的ERP有何不同？

“一个是U，一个是E，这是字面上的不同。”石钟韶介绍道：“ERP(EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划)是企业资源计划，URP(UnionResourcePlanning)联盟体资源计划。URP一个是管理半径在不断的放大，从MRP到ERP到URP，现在企业的管理不仅仅限于对企业内部的管理，而要拓展到对企业外部资源的优化整合。”

就像许多英文缩写名词那样，新中大所提出的URP也有着严谨的理论基础。

URP的力量——从企业战略到联盟体战略——现代经济下的企业机构——现代经济下的资源管理——现代经济下的企业管理/新的企业管理模式——URP/全面提升品牌企业竞争力。

石钟韶告诉记者，在现代经济体制下，以品牌企业为核心的企业链正在自发地形成。在经济全球化和高度信息化的双重作用下，企业已自发地形成以品牌为核心的资源联盟体。大企业有大的联盟，小企业有小的联盟。在这样的经济环境下，企业之间的竞争也自发地转变为企业群体之间的竞争，企业的竞争演变成一场贯穿合作伙伴的联盟体竞争。管理的需求和竞争的需求迫使企业改变战略。现代企业如果想提升品牌竞争力，就不得不站在联盟体的高度来制订战略，每个企业都要全力打造经济资源联盟体。

随着全球经济一体化的推进，很多企业的职能部门也随之在发生着变化。发展趋势表明，很多的企业开始在全国乃至全球各地建立营销中心、人力资源中心、协作生产中心等，分支机构越来越多，合作伙伴越来越多，合作伙伴的分支机构也越来越多。
   
面对紧密型或松散型的合作伙伴联盟，面对形式各异的分支机构和关联机构，如何充分地利用自身的资源，以及合作伙伴、分支机构的资源，实现充分的资源共享，从而实现协同作业，是每个企业发展中必须面对的新课题。
    
在经济资源联盟体里，资源的定义更加广泛，既包括企业自身的资源，也包括合作伙伴的资源。在联盟体内，成员企业既是联盟体的成员，也是联盟体的资源。在联盟体内，客户既是联盟体的成员，也是联盟体的资源。
   
“在联盟体内传递的资源既包括产品、资金、人力等传统意义上的资源，也包括品牌、文化、人力、服务、培训等抽象意义上的资源。” 石钟韶说。
    
在这一前提下，品牌企业必须有大量的合作企业，并努力提升相互之间的协作、互动能力，这样以品牌企业为核心的经济资源联盟体就应运而生，经济资源联盟体以品牌企业为核心，以整体的力量为消费者提供满意的产品和服务，通过价值链一体化加强其市场竞争力量……
    
几乎所有的企业都在寻求一套新的管理模式和管理系统，通过它帮助企业实现提升竞争力。在这套管理系统的作用下，企业联盟体上下游资源都会自觉地形成以品牌企业为核心的经济资源联盟，互动管理，协同商务。
   
“曾经许多企业把这套系统寄托在ERP身上，但实践结果和未来趋势都证明，ERP软件并不能很好地担负这个任务。” 石钟韶不无得意地告诉记者，“从品牌企业管理信息化的角度来看，URP软件是取代ERP软件成为品牌企业信息化的首选产品。”
    
因为主要作用定位为联盟体资源优化，URP软件具备了更好的通用性，使得其应用的领域和行业更加广泛，产品行业背景内涵也在URP的作用下更加深入，行业市场更加细化。也就是说，一方面URP萌芽于经济资源联盟，另一方面URP软件的盛行也使得经济资源联盟这种合作形态得以壮大和流行。

据有关国际咨询公司的报告分析，URP这样的管理模式会给企业用户带来很好的效益。由于系统是面向联盟体成员开放的，因此可以保护客户的已有投资；由于这种管理模式以品牌管理为核心，着眼全球，因此可以扩展品牌企业的全球化产品市场，提高品牌企业的核心竞争力；由于这种管理模式延伸了供应链，并且丰富了供应链上传递的信息，加强了对资源的管理，因此它可以缩短成员企业产品市场化周期，降低企业运营的成本；由于经济资源联盟体加强了成员企业共同面对最终客户的力度，因此可以增强对客户的满意度，保证阳光管理透明度。

“简单而言，ERP管理的是人、财、物，更多的是能够衡量的资源，比如生产、物资、资金，刚性的更多。现在我们信息化延伸到柔性化的应用，一个是讲数学，一个是讲哲学的，管理是数学加哲学。”石钟韶补充道，“URP比ERP刚性层面更多一层柔性。这样信息化里面自然增加了员工关系、客户关系、供应商关系等关系软件。”

在新的经济时代，传统的管理理念和方法正经历着前所未有的挑战和变革，单个企业间的竞争几乎将不复存在，未来的竞争将是“经济资源联盟体”之间的抗衡。“经济资源联盟体”是以“品牌企业”为核心，囊括其上游供应商、下游渠道商及客户的新型企业群体；而“联盟体”是以资源共享和利益共享为纽带的，有别于以资金为纽带的传统企业集团。举个例子，联想电脑是一个品牌企业，但是它与同领域厂商的竞争绝对不是孤立的，而是包括了它上游的芯片、光驱、硬盘、软件等生产厂商以及下游渠道商及客户的整体性的对抗。这种整体性对抗的趋势现在日益明显，尤其是中国加入WTO将催发这一趋势的萌芽，这是传统ERP管理软件所无法解决的！

“互动管理”是一项经济资源联盟体内部的协同技术，它基于经济资源联盟体的先进管理模式，力图实现品牌、管理、渠道、技术、生产、客户及人力等资源的全方位共享资源体系，真正实现协同商务和协同生产，是一个全面解决方案！
  
从理论上来看，URP似乎比ERP更具备丰富的涵义和包容性。但提到产品，无论其优越性如何，购买者关注得更多的是价格。相比之下，系统较为复杂的URP成本上是否比ERP更高？

对此，石钟韶以微笑代替了回答。显然，如果没有利润，他又和提“终结ERP”之说？有人称现在是“ERP的战国时代”，在他看来，从现在中国市场来看，还是属于ERP的战国时代：SAP、ORACLE对中国的了解还不够到位；它们在中国的成功案例还太少，失败案例也不少。

“有人说我‘冲ERP放了一把火’，妄图终结ERP时代。” 石钟韶调侃道，“其实这是对我的误解。因为每个产品都将被更有优势的后来者所替代，这是一种规律。ERP也同样如此。”
   
正因为看准或是坚信这一趋势，“狂人”石钟韶大胆地以IT老总的身份不间断地出书，以布道者的姿态给ERP领域放了一把火，为自己的事业进一步拓开了领域。
  
“就像DVD取代VCD那样，URP必将全面取代ERP。虽然现在ERP仍在风头，但经济全球化和高度信息化所产生的力量足以摧毁一切和它不适宜的东西，包括ERP。”石钟韶对此深信不疑。

做“强”不做“大”

当民营企业发展到一定规模时，“做大”是首要考虑。而石钟韶却语出惊人：“做‘强’才是新中大的终极目标。”为此，他把“3A”品牌核心进一步深化，那就是精细化服务。“我们在服务上是最强的！”

石钟韶的名片很特别，在其右边，横列着三个英文单词：Advanced、Agile、Applicable。他说这就是新中大的“3A品牌核心”——直译为先进、灵动、适用。

围绕着这一标准，石钟韶和他的团队尽心打造着属于新中大的“URP”平台。
先进自不必多言，IT业特有的个性要求使得每个行业企业都尽心以最先进的技术来为客户服务。新中大的技术团队从用户的实际使用方便的角度出发，结合自身经验积累及产品需要，研发了“智能客户端”、“智能预警平台”、“自定义报表”、“手机短信集成”、“企业动态建模”等先进产品。

也许是江南文化使然，新中大员工对客户的细腻需求先作敏锐和深刻的挖掘，而后进行精心研发。为了作到这点，新中大从团队的聘用开始抓。“人才引进发面，我们1/3的员工必须懂管理，2/3的员工专攻软件开发。”石钟韶说。

提到软件的个性及适用性，石钟韶兴致高昂：“其实我们做国内软件的企业在国内会面临一个问题，究竟要适应这个企业，还是我需要做出一定通用性的东西。所以你要有灵活性，我们也要求精细化的营销、精细化的技术、精细化的软件，因为我们做中高端软件肯定需要做精细化的营销，大规模的推广比较少，我们基本上都是做一对一的营销。这时候我软件的平台可适应性比较强，同时又符合我们目前发展的趋势，创新的商业模式。这方面国外的厂商比较庞大，它要调头适应全新商业模式的软件可能一下子还无法适应。”
   
正因为严谨的品牌文化，新中大取得了不斐的成绩：新中大经历了成长最快的1999年，那年增速达到200％，开始走上发展的稳健车道。新中大真正做平台是在2000年，在.NET下做了一个UP平台，平台也是新中大I6产品的基础。拥有的产品线包括政府、企业、工程项目三大类——协同工作套件W3、公共财政管理软件Gsoft、企业管理软件（URP）I6、简约型ERP软件银色快车SE、工程项目管理软件Psoft、科研项目管理软件SP等。新中大拥有全资分公司18家，员工700多人；加盟子公司32家，总人数达到2000多人。从用户而言：较为完整的ERP用户大约150家，而较完整的URP用户（集团用户）大约50多家。2000年，新中大跨入财务软件三强；2001年，新中大进入政府市场，跻身公共财政、各省市财政厅局的相关财务系统的主要供应商。
   
然而，当石钟韶率领新中大同仁杀入管理软件市场时，用友、金蝶已经是中国财务市场领域的二面大旗，尤其在中小企业市场中已经各占有一片天地。

“我们只做业内最‘强’，不做最‘大’。”石钟韶果断地在当时提出了创建性理念。

他解释道，立足中高端市场的新中大在面上可能拼不过同行老大，但在精细化服务上却是最好的选择。

“就像大街上跑的车子，可能汽车厂商的营业额很高，但并不代表它的产品就是最优质的汽车，优质的汽车有很多品牌，有低端、中端、高端汽车；我们的定位就是中高端精细化。”面对竞争，石钟韶当时的果敢让他选对了策略，但他并未局限于此，在做了大量调研后，江南人特有的细腻让他把目光锁定“精细化”和“差异化”。

“我们95年进入这个领域就中高端，我们现在坚定不移坚持我们中高端战略。另外我们也做一些行业化，比如服装行业、冶金行业、食品行业、家具行业等，这些行业声音的挖掘，以及行业内的应用，我们在公共财政做国内第一品牌等等这样的话，我们在行业的深入挖掘上进行差异化竞争。我并不做盘子最大的公司，而是做最优质的公司，最精细化的公司。”

然而，事实却表明新中大并不“不做‘大’”——“狂人”石钟韶只是含蓄且谨慎地表明着自身的立场。

1998年以后，市场形成“用友”、“金蝶”、“新中大”三家鼎立的格局，分割南北中市场。长于IT市场数据调查的CCID在2002年2月的报告中称，三家共占据中国管理软件市场47.3%的份额，其中“用友”占15.9%，“金蝶”占11.9%，“新中大”占9.5%；在财务软件市场，CCID的这份报告显示“新中大”的销售额占16.6%，“金蝶”占14.8%，“用友”占20.9%；在公共财政管理软件市场则是“新中大”占据53.6%，排名第一。从95年开始做财务软件至今的10余年间，新中大的典型客户大都是大规模的集团企业，如娃哈哈、唐山钢铁集团、中国移动、鞍山钢铁集团等。

在企业规模上，新中大在成立之初便在北京设立了分公司，如今拥有全资分公司18家，员工700多人；加盟子公司32家，总人数达到2000多人……

石钟韶不但在把新中大做强，还在默默地把企业做大。

新中大之道——苦练内功

最开始，新中大的本意是“在创新中壮大，在壮大中创新；新中有大，大中有新”。后又演变成“创新、中和、大成”。在此，领头人石钟韶张扬中透着平和的个性显露无疑。

新中大的英文名是NewGrand，最初曾是“New & Grand”，后去掉连接词and演变为NewGrand——这个英文词典里本没有的单词却蕴涵着丰富的“新中大之道”。
    
创新、大成——这些充满激情、充满奋进意味的词正好是石钟韶的真实写照。当他毅然放弃攻读数年的本专业，投身陌生领域，投身商海时，激情与创业精神最后成就了他，也最终积淀为新中大的企业文化之一。

至于中间的“中和”，石钟韶笑言，“这是企业发展起来后，公司一位文学硕士给加的注释。”

诚然，许多的民营企业在发展到一定规模时，原有的创业劲头会因融资不畅、销售渠道等诸多因素的制约而逐渐减弱，甚至消失——有人把这称为“做企业的坎”。

实际上，在新中大的成长之路上，便经历过类似的“坎”。尽管经受了来自内部和外部的重重压力，秉承严谨创新精神的新中大并未站出来为自己澄清辩解，而是默默苦练内功。

资金问题一直是制约民营企业发展壮大的重要因素，而上市融资可谓最佳途径。新中大便在这一路径上足足蛰伏了几年……“2002年是新中大快速成长的阶段，为上市融资我们把一切准备都做足了，可惜遇到了国有股改革及2003年的“非典”，使上市工作未能达成。”石钟韶微笑着说，这次融资耗费了700万元。谈起往事时，石钟韶神情中略带惋惜，但流露出更多的却是平和，以及潜伏后的韧劲。

如此一来，原本为上市做准备而把企业架构、管理模式及资源布局所做的调整，一下子变成了企业的制约。“所以，我们又只好从一种扩张的局面迅速调为收缩的局面。”石钟韶说，这种调整造成的结果是，企业内部员工及一些客户同时对新中大信心不足……

2003年~2004年两年间，新中大一边安抚着自己的伤口，鼓舞士气；一边保持生命力，修复元气。

“现在，我们要苦练内功，把底层的工作做好，把客户服务好，要耐得住寂寞。”石钟韶依然记得当年自己在动员大会上讲过的这句话。在行动中，新中大一边关注自己的品牌定位，明确名牌定位为先进管理思想、灵动、适用3大基本特征。并且与国内一流的管理咨询公司以及管理大师互动，用先进的管理理念贯穿在管理软件中，让客户感受到新中大的管理思想；在管理方面，强调扁平化，新中大没有设副总，而是设立了产品总监、研发总监、营销总监等职务，明确了职责，更高效地管理。

石钟韶经过深入细致的考察，把更多的精力花在了产品质量上，并制订出严谨的质量管理办法：“每月召开一次质量会议，每位员工都对质量管理提出一定的问题，包括流程缺陷，最后总结改进。”

“这次的花钱买教训让我明白了许多，做企业10年一个坎！”石钟韶认为，“这一次失败对己或对企业都是好事，新中大员工的心里更增添了‘中和’的心态。”

目前，新中大已到“发力”的时期。“我们计划今后的3~5年时间，在资本市场上有所表现。”前一次的上市失败并未让石钟韶气馁，相反，信心十足的他只不过换了一种表达方式。

长跑的乐趣

对于长跑这样一项考验耐力的运动，石钟韶情有独衷地把它作为休闲运动，在枯燥乏味的简单重复中，他感受到的是对自身毅力挑战的乐趣！
从创业开始，到现在成功地把企业做到一定规模，经历颇丰的石钟韶并未给人沧桑之感，在他的血液里，一种坦然中的激情在流动着。
目前，他把自己的时间安排的既紧凑又理性：1/3的时间在杭州总公司进行管理，把主要精力放在人才队伍的建设和完善研发体系方面；1/3的时间到全国各个大区去与一线员工一起工作，交流先进的管理理念和思想，如与一些管理咨询公司一起组织活动；1/3的时间用于市场推广，主要是拜访客户、联络新客户、维护老客户。

闲暇之余，他最爱的健身活动是跑步。在他的家里添置着一台跑步机，一般隔两天，他就在会在家里进行长跑，一跑就是4公里……对于目前老板圈里流行的活动，如打高尔夫、保龄球，他并不太感兴趣，“长跑既可以锻炼身体，又可以锻炼意志，克服惰性。何乐而不为？”长跑，这个他在上大学的时候养成的习惯，他一坚持便是20年。

其实，除却锻炼身体的目的外，坚持长跑只不过是他的一种自我激励。

“任何企业都会遇到风浪，做企业就如一次又一次的长跑运动，贵在坚持。”石钟韶补充道，“有创新地坚持，勇于挑战自我。”
作为对这一说法的解释，他打了这么一个比方：有7个人一起去挖油井，挖到30米时，走了3个人；60米时又走了3个人，只有最后一个人坚持挖到了100米，这时，石油喷薄而出……

“找准位子，贵在坚持，勇于创新。”这大概是石钟韶“最后挖到石油”的最好诠释。

石钟韶

1983年 北京大学数力学系毕业，在浙江丝绸工学院任教；
1986年 考入浙江大学攻读硕士学位
1989年 研究生毕业分配到杭州制氧厂
1991年底　开始踏上了创业的道路
1993年8月　筹集了3万元创建杭州新中大电脑系统研究所，自任所长，辖内有工程师一人，兼职财务人员半人，主要经营项目是系统集成；
1999年5月　新中大与浙江中国轻纺城集团股份有限公司结盟组建杭州新中大软件有限公司，出任CEO。