如何选择供应链合作伙伴?(一)(AMT 陈琦)

从日本进口原材料，在美国组装新产品，再到世界各国销售已经不是什么新鲜事，国际上一些先驱企业已经在全球范围内与供应商和销售商建立最佳协作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，形成利益共同体，因此能达到“天涯若比邻”的目标，完全依赖供应链上分布“四海”的这些“知己”。

然而，选择了合适的协作伙伴，能使供应链的各个环节更加稳固，使产品在链上各企业间的配合更加默契，提高整个供应链的运作效率，反之则可能出现“短板效应”，一招不慎全盘皆输。

一、选择步骤：需求入手 七步成诗

即使供应链节点企业意识到合作的重要性，当建立供应链合作伙伴关系时，也会有千头万绪无从着手的感觉,因此，建立供应链合作伙伴关系的过程首先应进行需求分析，这种需求来源于市场的压力、核心竞争力的建立等方面。在意识到建立供应链合作伙伴关系的重要性和明确共同的目标后，建立供应链合作伙伴关系也就是在一定标准下，寻找合作对象、建立、实施和维护合作伙伴关系的过程（如下图）。

Step 1：合作伙伴关系的需求分析

（1）市场竞争环境的需求分析

有需求才有建立合作关系之必要。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过搜集有关顾客的需求、产品的类型和特征以及竞争对手情况等各种市场信息，以确认是否有建立供应链合作关系的必要。据此，要向卖主、用户和竞争者进行调查，掌握准确的数据、资料。企业还应该建立一种市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性。

（2）供应链企业的核心业务和优势分析

当企业专注于自身的核心业务，而把非核心业务外包时，企业与企业之间的依赖性加强。只有了解自身的核心优势，才能把非核心业务活动正确而不是盲目地委托给其它企业，明确和什么样的企业进行合作，才能与其它企业建立真正的合作伙伴关系。企业是否具有核心竞争力、在哪方面具有核心竞争力可根据Ray B.Barney的VRIO(Value Rare Imitate Organization)框架模型和波特(Porter)的一般价值链模型相结合来分析。

（3）共同的潜在利益分析

合作双方为利益而努力，才有建立合作伙伴关系的愿望。潜在的利益可表现在以下几方面：

• 实现共同的期望和目标；
• 改善相互之间的交流，实现信息共享；
• 减少外在因素带来的不确定性及其造成的风险；
• 增强矛盾冲突解决能力；
• 通过减少中间环节，可以在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本；
• 减少库存和积压资金流，减少管理成本；
• 借助来自客户和供应商良好的信息进行创新，并可从双方获得技术资源。

（4）潜在风险的评估

风险具有客观性、不确定性、不利性等性质，所以评估风险、认识风险才能共担风险，把风险的影响降到最小程度，以谋求最大的收益。那些不成功的合作往往都是因为对合作估计过于乐观，而对风险估计不足。这些风险包括:IT技术的缺陷，如网络传输速度、软件设计中的缺陷、病毒;管理风格、企业文化，如不同企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定;还有诸如过分的依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足期望要求时造成惨重损失等等。

Step 2：成立评价小组

企业必须分别建立供应商和分销商评价小组以控制和实施合作伙伴的评价，组员以来自与供应链合作密切的部门为主，组员必须有合作团队精神，具有一定的专业技能。如供应商评价小组应主要以采购、质检、研发、生产及信息技术等部门为主，而分销商评价组则主要以销售部为主。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理环境下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作、销售运作、成本控制、技术开发、营销能力、售后服务、企业信誉等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法(详见第二部分)进行合作伙伴的评价。

Step 3：建立合作伙伴关系的标准

衡量合作伙伴关系包括很多方面，比如合作对象、合作的具体内容、合作的驱动力、合作的形式等。单从某个角度来建立合作伙伴关系的标准是不全面的，应综合考虑各个方面，这就使得标准的建立具有一定的难度。最佳的企业组织之间的关系，就象最佳的婚姻关系一样，是趋于满足一定标准的战略合作伙伴关系，这些标准可用八个“I”来概括。

• 个体的优秀(Individual excellence)。个体的优秀是指合伙人双方都是有实力的，并且都有一些有价值的东西贡献给这种关系，它们卷入这种关系的动机是积极的追寻未来的机会，而不是消极的掩盖弱点或逃避困境。
• 重要性(Importance)。合作关系的重要性已成为每个合伙人的主要战略目标，合作双方有着长期的共同利益，这种关系扮演着关键的角色。
• 相互依赖(Interdependence)。相互依赖说明了合作双方彼此需要，他们拥有互补的资产和技术，任何一方都无法单独完成双方一起才能完成的事情。
• 投资(Investment)。投资意味着合作双方彼此投资(例如，通过等值交换，交叉物权等)以显示其在关系中和彼此之间相应的许诺，通过把金融和其它资源投入这种合作关系可显示出长期的承诺。
• 信息(Information)。信息是指交流是合理公开的，合作双方分享合作带来的信息，这包括技术数据、冲突来源、变化的情况等。
• 一体化(Integration)。一体化认为合作双方开展了作业联结和分享利益的方法，以便他们能顺利地一起工作，他们在许多组织层次的许多人之间建立了广泛联系，合作双方既成为老师，又成为学习者。
• 制度化(Institutionalization)。制度化指出了合作伙伴关系己形成制度化，具有明确的责任和精确的过程，它超越了形成这种关系的特定的人，不能凭一时的冲突而遭到破坏。
• 完整性(Integrity)。完整性意味着合作双方彼此互相尊敬、信任，不滥用所得到的信息，彼此之间也不搞破坏，好似一个完整的企业。

Step 4：建立评价体系

设计任何评价指标体系都应遵循一些基本原则。Globerson建议在选择指标体系时应遵循以下8条原则：

• 评价指标必须与企业目标相适应；
• 评价指标必须在同一企业的不同组织之间进行比较；
• 每一个评价指标的目的必须明确；
• 必须明确规定数据的收集和评价指标的计算方法；
• 相对值指标优于绝对值指标；
• 被评估的组织单位应该可以控制评价指标；
• 应该与所涉及的人员讨论共同设计评价指标；
• 客观评价指标优于主观评价指标。

Step 5：合作伙伴参与评选

一旦企业决定进行合作伙伴评选，评价小组应应与初选伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与本企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早得让他们参与到评价体系的设计中来。然而，企业的资源和力量是有限的，企业只能与少数的、关键的伙伴保持紧密的合作，所以参与的伙伴应是尽可能少的。在与初选伙伴商量好之后，就可进行对合作伙伴各方面情况的评价，然后运用一定的评选方法(如本文的模糊层次分析法结合遗传算法)确定最后的合作伙伴。

Step 6：正式建立合作伙伴关系

（1）建立战略合作伙伴关系

正式建立合作伙伴关系，体现为相互之间信任的建立，包括契约式信任、能力信任、信誉信任的建立。契约式信任是相信对方将遵守诺言，并按照协议执行，如果不能够这样做的话，可能会引起诉讼，这样可规范双方按契约行事，杜绝诉讼等扯皮现象:能力信任是相信对方所承诺的事情是会兑现的，可减少不必要的中间环节，降低浪费;信誉信任是双方都相信另一方会完全对双方关系负责，他们会愿意做超过契约所期望的事，并且并不期望因此而得到优先或直接回报，它支持契约式信任和能力信任，同时自己得到加强。例如，当遇到契约中没有考虑的问题而需要某一方或双方承担某些责任时，如果双方不合作，不为对方考虑，则意味着重新谈判或讨价还价，而谈判的破裂将导致仲裁或诉讼，这些都将造成企业额外的费用或者分散他们的精力，相反，信誉信任的建立可以弥补契约的不足，即在出现问题之后，双方出于对长远利益的考虑，以彼此之间的紧密合作和相互协商来解决问题，最终降低了供应链管理中的费用。

（2）企业间信任的形成

一是确定可信任对象，这正是前面三个步骤所做的事，当对合作关系的需求进行分析、建立合作标准，然后评估、选择合作伙伴后，可选择的信任对象— 合作伙伴也就渐露眉目了。二是如何塑造自身可信任形象，一个可信任企业在争取双方合作，进入供应链的过程中，有必要建立自我可信任形象，通过信号传递获取对方的了解与信任。一个企业建立自我可信任形象的策略性行为大致有：

• 加强与想合作的一方的个人接触(包括社会的与商业的)，加入被社会认同的商业协会、专业联合会等组织。
• 创造能力强、可靠性高、公平交易的声誉。
• 愿意合作与快速响应，争取长期的合作关系。
• 对合作项目进行必要的前期投资。
• 建立良好的企业文化，培训一支既有较高的专业技术，又有良好的交流能力的营销队伍。