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案 例 |
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管理提升与IT 应用，近200
种课程，大规模定制，系列课程设计，尽在AMT |
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江苏SHA化学有限公司邀请AMT合伙人王玉荣女士为其企业的高层领导、部门经理、各部门业务骨干,
及所有参与流程的小组成员演讲流程管理的高阶课程。课程针对很多企业的流行病和困惑：
如何在企业内部深入宣传“流程”的观念，让流程落实到行动中，而不是口头说说以后就撇在脑后了？
要实现从传统职能管理到以客户为中心的流程管理的转变，应该怎么管理、新的组织结构会怎样？
当推动流程优化时，如何调动业务部门的积极性？各种角色如何配合？
流程优化和IT建设怎样才能相辅相成？
结合化工行业的特点，王老师引导学员在了解“流程是什么，流程管理为什么、是什么、怎么做”的初阶基础上，围绕实践中的常见困惑进行深入探讨，加深理解、寻求建设性解决方案，通过实用方法深入学习，剖析实战案例，对知名企业开展流程管理的案例进行讨论交流，把其他企业的实战经验或者教训作为参考借鉴。
课程中，学员们对流程有了更清晰的认识，更重要的是开拓思路、掌握方法，可以更优化地开展实际工作。 |
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培训目的和特色 |
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培训对象：组织的高层领导、部门经理、各部门业务骨干, 及所有参与流程的小组成员。
培训目标：使参训人员对信息化条件下部门管理优化和提升的理念、方法有了解和初步掌握，特别是流程再造理念、方法、技术的讲授。通过培训以及交流，
促进相关人员积极、有效地参与企业流程管理的梳理和优化等工作。
培训特色：理论与案例相结合，深入浅出，互动交流，启迪思考。帮助从广阔视野把握企业流程管理问题，同时深入研究流程管理实现的具体要点。 |
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培训设计 |
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第一天培训
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主题涵盖：流程的理念
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流程的梳理与优化－王玉荣女士 |
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主题要点： |
该要点的简要说明 |
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学员分组
流程的定义
现场图片：各行业企业关注流程管理
问卷：我看“流程”
业务流程重组“释义”
BPR在国外的大起大落、“重组”管理大师的传奇经历
流程6要素
流程管理“释义”
流程管理通过哪些阶段来实现？
一、
认识流程
如何识别流程？如何梳理流程？
流程的梳理是自上而下开展、还是自下而上开展？
案例：我给“流程”定位
二、
建立流程
误区辩析：流程描述的目的是“100%的反映现状”
误区辩析：流程描述，就是“画流程图”
流程描述阶段，为什么要结合多种信息收集渠道？
ISO9000体系等基本管理资料能否在流程管理中利用？
高质量的访谈，可以采取哪些种类的提问方式？
流程描述的方法工具
流程管理如何坚持20/80原则？谁是流程的主人？
三、
优化流程
误区辩析：流程优化，就是要解决大问题
误区辩析：流程优化，就是要解决所有的问题
举例对比：一般性问题、特殊性问题
案例介绍：某公司如何确定改进举措的优先级
是“问题聚焦”还是“问题放大”？
案例介绍：某电信企业采购审批流程的描述与问题分析
流程优化的6个阶段以及72种工具简介
“问题导向”的思路和“方法导向”的思路
案例参与：ESEIA的原则 |
一般分成3组，每组不超过10人，培训过程中通过团队形式来进行互动参与
通过选择题问卷的形式，判断培训学员对流程管理的关键理念是否已经具有比较深刻的认识，对理念精髓进行浓缩回顾。不同组可竞赛问卷得分的高低。
指出企业开展流程管理过程中容易出现的不正确认识和做法，反思探讨正确科学的做法。指出存在以上误区的一个主要原因，是没有按照“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环来持续开展“流程管理”，而是希望通过“优化”或者“重组”来进行显著大变革。
目的决定方法，如果认为流程描述就是要对现状进行描摹，则容易把大量时间陷入现状流程的表述、流程描述符号的细节。
指出流程图只是流程描述的一个信息收集来源，企业基本管理资料、高层访谈、问卷等信息渠道需要和流程图的表述结合进行，以达到流程描述的真正目的。培训中，对这些渠道的应用进行了比较实用的介绍。
企业在进行流程优化时，会觉得一个问题的解决往往与绩效、文化、制度、机制都有着千丝万缕的联系，于是改进变得举步维艰。是否流程优化就是要解决大问题？问题的颗粒度如何控制，可以使得流程优化落到实处？
企业可以改进的地方可以说不会很少，面对这许多的问题，如何排出一个优先级别？
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第二天培训 |
主题涵盖：流程的配套设计
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流程的切换
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流程的持续改进 |
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三、优化流程（续）
误区辩析：流程的优化不能是大量借助IT技术
流程一定要捆绑IT吗：BPR与ERP关系的一个比喻
流程与IT相结合的案例：DAVID的奇妙客户经历
误区辩析：流程的优化等于组织扁平化
流程管理和组织重构的关系
案例介绍：某企业大客户管理流程的配套设计
误区辩析：有了目标流程就是完成了目标优化
什么是流程的配套设计、为什么要配套设计？
目标流程的配套设计表的使用
四、流程的E化
流程E化有怎样的作用？
流程E化，可以借助怎样的IT工具？
流程E化的选型，怎样避免风险？
误区辩析：有了流程方案以后，切换自然不成问题
实景图片：流程切换的流程
案例参与：流程优化并实现的工作排程表
五、运作流程
误区辩析：流程会一直按照优化方案准确执行
案例分析：谁在改造高速路上疾驶的重型卡车？
流程管理与管理新实践的有机结合
基层管理的测评体系――Q12
误区辩析：流程优化，这一次做完就完了
流程改进内部团队的组成
流程管理操作规范可以包含哪些内容？
流程管理的状况，能否用量化的方式来诊断？
回顾：流程管理的各阶段出现哪些风险以及如何防范？
流程管理方面，还有哪些资源可以跟踪了解？
BPM幸福曲线 |
流程与IT的关系存在很多争论，如何实现两者的相辅相成？通过一个案例的介绍，来了解IT对流程优化的支撑以及背后所蕴藏的管理深刻变革。
“流程决定组织”的原则误导了很多企业，认为流程优化一定要对组织结构进行大变革、删除部门和岗位甚至是裁员，这也导致企业一般员工认为，流程优化就是部门调整、权益再分配。流程和组织究竟是什么关系？
优化好的流程往往到应用时发现实际操作性不强，遭到应用部门的反对。如何使得优化方案严密可行？
重方案轻实施的做法使得很多企业的变革中途夭折。我们准备了一组照片，来看看某企业推动流程变革的“指挥部”是什么样子。
流程优化不是毕其功于一役，从案例体会：把“流程”真正渗透在企业管理中。
从我们说“流程优化”要改变“科层制”，那么，优化以后的企业就没有职能分工和部门层次了吗？在流程的持续改进方面，我们要注意什么？
流程管理各阶段的风险可能来自企业自己，可能来自于提供咨询服务的伙伴或者IT支撑产品的伙伴方。可能有哪些风险，有如何防范与转化？流程变革的项目如何更好的管理？ |
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培训反馈 |
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您经过此次培训最大的收获是什么？对您目前的工作有哪些帮助？
透彻地了解了流程管理的概念，对公司的流程建设提出更有效的建议
对流程管理有更为清晰的认识，同时对实际的工作开拓了思路
流程优化的实施与推广的技巧，比初阶培训更具有实用性
比较系统地了解流程管理的方方面面，对后续流程管理起到很大的帮助
总结、回顾以前的工作，对流程管理有更深入、全面的认识
对流程的概念有了更感性的认识，对方法有一定的了解，对分析企业流程较有帮助
系统地了解了流程管理的知识，并且获得了很多的实战经验，对于推进本企业的流程管理水平，更好地进行IT建设有很大的帮助 |
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专家讲师介绍 |
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王玉荣
女士
企业资源管理研究中心（AMT）咨询顾问 |
 在AMT《流程管理》一书中，曾经谈到，企业的流程管理是一条长路，而不仅仅是“重组”一次大拐弯。流程的持续改进需要有体系、有方法，流程需要从“有形的管理规范”升华为“无形的行为原则”。
2002年，国内某知名企业集团（简称A企业）对我们谈了他们的困惑，希望与AMT合作来解决这些问题：
早在2000年，A企业聘请咨询公司开展的流程重组项目结束，企业的内审部于是担任起了“流程管理继承者”的角色，当从咨询顾问手中接过一千多个流程的时候，他们困惑了：这些流程怎么管？在缺乏咨询顾问后续帮助的情况下，他们开始自己“摸着石头过河”，找到了流程不断建立、维护、检查的一些做法，用他们自己的话说就是，“好不容易把流程的成果保存下来了。”然而，新的问题开始不断涌现，以前这些流程是咨询顾问“他们”的流程，现在各个业务部门说，“这是内审部他们的流程”。
流程管理的持续改进，应该怎么做？认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程，企业如何走上一个良性的循环？
主要研究领域：流程管理
IT规划
其他研究领域：约束理论（TOC）研究
王玉荣女士，西安交通大学计算机学士，上海交通大学管理学硕士，后师从我国系统工程与管理工程领域权威专家汪应洛教授攻读博士学位。作为主要创始人之一，创办了企业资源管理研究中心（AMT）。在多年的咨询业工作中，为包括国家开发银行；实达电脑；中国电信；白沙集团；哈啤集团；北方重汽；湘潭钢铁；上海市政府；南京高速齿轮箱厂在内的多家知名企业提供管理提升与信息化应用的咨询建议。同时，长期担任
中国通用技术集团等企业的管理信息化特聘专家顾问。作为培训专家，已经为300余家企业提供管理提升及信息化应用的高质量培训。
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如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐
jill.jiang@amteam.org | 021-51096826-102 |
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