三次“瘦身”各不同 联想裁员进行时(AMT 郎蒙)

北京时间3月16日夜，联想宣布了新一轮的全球调整计划，希望借此提高运营效率。此计划将减少销售结构中的层级，整合联想在北美、亚太和欧洲地区的销售服务、销售支持和交付系统，并将纽约的部门合并到北卡，预计削减1000名员工，每年节约2.5亿美元。此计划将在6－12个月内完成。同时，联想集团还表示，将在截至3月31日的第四财政季度中记入1亿美元重组支出。此次裁员比例占该公司2.14万名员工的近5%。

这不得不让我们再次揭开对2001年和2004年联想已经经历过的两次裁员的回忆。在此，不妨让我们在探求本次裁员原因何在的同时，再次回顾联想的三次“瘦身”行动。

2001年裁员——“刹车”带来的优化调整

2001年，国内IT市场告别迅猛发展，迎来“寒冬”景象。2000年，PC销售创下增速100%的联想，2001的增长尽管仍达到令人羡慕的50%，但给业界的感觉是不似彼时红火。当时的联想也承认，由于整个IT行业处于不景气状态，联想集团为保证发展的竞争力，降低成本，决定采取与往年不同的人员优化方式。2001年，联想半年裁员５％，其子公司ＦＭ３６５裁员３０％。虽然5% 的裁员比例是中关村企业中最小的，但是由于联想在业界的影响力，还是事件被媒体密切关注，同时裁员在联想被换成“人员优化”这个的说法。所谓优化调整，精简掉的主要是考核评分较差的员工。当时的联想之所以如此，主要基于联想向技术创新发展的需要。

由于当时的IT产业进入寒冬，行业情势一片低迷，2000年的联想是在踩着油门前进，但是2001年的联想已经开始踩刹车。在柳传志时代的联想走的是“卖东西”的道路，而杨元庆接手后则必须要面对市场的压力，开始进行核心技术的研发。因此，2001年整个一年的时间，联想主要做着两件事情，一个是适应低增长，另外一个是适应转型，即为了之后的国际化发展，开始开展技术创新。所以，联想一方面在裁员，另外一方面也不断地吸引国际上的一批人才。与不同的时期需要不同的领导方式一样，不同的发展时期也需要不同的人才，联想要逐渐地为未来的国际化做好准备，所以需要具有国际视野的人才。正如当时杨元庆所说，联想对人才的要求越来越高。

当我们再次回首联想2001年裁员的时候，我们所看到的是联想面临巨大市场压力下的英明决断。正是有了优秀人才的加盟，联想才得以在以后的发展中，不断推陈出新，引领IT产业的迅猛发展。

2004年裁员——失败后的战略收缩

2004年2月，联想3年的多元化战略尝试失败。2004年2月18日，杨元庆、柳传志赴香港向联想集团的股东们“负荆请罪”，其间杨元庆公开承认3年新政没有完成任务，联想被迫进行战略收缩，重回PC市场。而战略收缩所带来的是大量裁员，本次裁员总量约占集团员工整体比例的5%，1000多名联想员工尝到了多元化的苦果，而此举将为联想每年省下2亿元人民币的财务预算。相比2001年，联想此番裁员的流程非常专业和顺畅。但在IT业内也引起巨大震动，引发“联想不是我的家”的业内感慨，给联想的品牌造成了不小的冲击。

与2001年的“刹车”不同，2004年是战略性裁员，即使是新规划的PC、笔记本电脑、服务器、外设产品等核心业务，也会因为岗位重叠而进行裁员，其中不乏能力优秀的员工。2004年，经历了3年多元化尝试的联想从PC市场的领导者，变成了手机、互联网以及IT服务市场等多个市场的跟随者；而2001年的联想，还是中国PC市场里不折不扣的领袖。于是，联想开始进行战略调整，将业务重心重新定位于PC业务，关注成本，提高效益，提高竞争力。

当时联想的这次裁员被认为是个信号，表明中国经济日益与全球经济相融合，并且使国人的忧患意识首次从互联网行业扩展到整个ＰＣ业。当我们今天再次回顾这次裁员时，看到的是联想的迫不得已与无奈，每一个成功的企业都会经历失败，重要的是在失败的时候能够发现错误，重新站起来。

联想2004年裁员，是多元化战略留给联想的教训。

2006年裁员——决策于未来的战略整合

本次裁员是联想集团自去年5月份收购IBM PC业务以来的首次裁员，与前两次裁员不同的是本次裁员是联想主动的、积极的战略整合计划所为，而非被迫以为之，主要有以下两个原因：

首先，成本大幅下降。自2005年5月收购IBM  PC业务以来的这几个月里，联想集团的重点一直是整合业务运营和留住原IBM子公司的客户。自去年12月份聘用前DELL高管阿梅里奥担任首席执行长以来，联想集团开始将重点转向提高盈利能力方面。而提高盈利，对于在目前处于微利时代中的IT行业而言，削减成本至关重要。本次裁员后，每年因此次重组而节省的费用会达到2.5亿美元。

其次，组织架构调整，销售体系减少更多层次，更趋扁平化，便于提高市场反应速度。如今的市场复杂多变，客户需求日新月异。对于坚持“以客户为导向”的联想如果要保持市场的不断扩大，必须加强对市场的反应能力。本次裁员，会使得联想销售链更加简短有力，有利于联想未来的发展。同时，由于联想的制造业务主要集中于中国，虽然这可以降低制造成本，但却很有可能带来分销与终端零售成本的大幅上升，销售体系的“瘦身”可以有效地避免“此消彼涨”的效应。

因此，联想本次裁员完全基于对未来更加国际化发展的战略整合。可以有效地削减成本和提升运营效率的行为，说明联想的进一步整合深入到实质阶段，是从“物理整合”到“化学整合”的标志。

后记

企业是市场化的产物，因此其行为必定以市场绩效为原则。裁员，作为相对较为刚性的人才退出方式，虽然会引起一些道义上的谴责，但是作为一种市场行为，企业的员工必须要承担这样的风险，而我们也必须应该理性看待。联想2004年的裁员风波还在我们的记忆中，两年过去了，希望这次我们能够更加成熟的对待这一切，用更多的精力关注于联想未来的发展。