采购业务要提升,分家是关键 王玉荣 王镇

问题的提出

企业在实现采购组织机构调整之前，首先要做的是实现战略采购与操作采购的分离。我们先明晰一下战略采购与操作采购的区别：

战略性采购

? 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)
? 供应市场的研究和分析
? 制定降低成本的计划和具体实施
? 改善采购流程的计划和实施
? 制定采购战略和采购策略
? 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责
? 标准合同的制定
? 支持新产品开发

操作性采购

? 需求预测
? 制定物料需求计划
? 下订单
? 库存管理(指库存水平)
? 货物的接收
? 支付
? 与生产部门的协调
? 过程控制

战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥。让我们对比一下传统采购组织和战略、操作分离后的采购组织之间的优劣：

战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)

? 无法体现采购的80/20原则
? 缺乏良好的监督机制(组织上的保障)
? 管理资源得不到优化配置
? 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象

战略采购和操作采购分离 (理想的采购组织)

战略采购：

? 把主要的精力放在优化分供方的工作上：
– 优选分供方(ABC供应商)
– 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)
– 降低分供方的数量
– 发展/整合供应商
? 与技术开发更好的协调和合作
? 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强
? 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力

操作采购：

? 与生产部门更紧密协作
? 更有效地保证??的齐套
? 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上
– 对定货过程的控制
– 改善物流的计划

接下来，让我们一起来看看某集团公司的在战略采购与操作采购分离模式下的采购流程实例

战略采购、操作采购组织分离流程

战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同：

采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类，采购组组长对C类有审批权：

某集团公司采购定价流程实例

日常的订单处理应该尽可能简单，以提高反应速度:

某集团公司采购订单处理流程实例

进口的采购必须遵循规范的流程，并尽可能签定较长期的合同

某集团公司进口采购流程实例

招标由战略采购经理负责组织和实施

某集团公司招标基本流程实例

相关流程资料，详情请参阅《最佳流程实践报告》系列之《采购流程篇》。

三种采购分工模式相结合的采购流程

为适应未来采购业务的发展要求，在实现集团指导下分散采购之前，可以采取三种采购分工模式相结合的方式进行：

三种采购模式分工结合的优点：

灵活性
? 操作采购的下放使得采购行为与生产能够更紧密的协作，提高整个供应链(采购-生产-销售)的反应速度
? 非生产性业务的下放可以缩短流程，减少跨部门之间的联系，提高售后服务、日常工作的效率

协同性
? 供应商存在交叉现象，战略采购在一起可以取得协同效应
? 大宗的材料采购，实行集中采购可以获得协同(人力、时间上的节省)

本集团公司特点
? 生产基地比较集中
? 事业部制尚未成熟
? 部分事业部的市场化可能需要比较长的时间

“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部

某集团公司完全集中采购流程实例

“集中协调、分散实施”模式：战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部

某集团公司“集中协调、分散实施”采购流程实例

“完全分散”模式：战略性采购和操作性采购均由事业部负责

某集团公司“完全分散”采购流程实例

集团指导下分散采购的组织模式

随着集团公司管理效率的进一步发展，可以考虑推动采购朝着“集团指导下分散采购”的全球性采购组织模式过渡
? 战略采购属于各事业部操作采购由各事业部下的工厂负责
? 集团设立全球性采购部门，负责做全球市场的研究和分析，识别关键的品类，并对各个事业部的战略采购提供指导
? 该组织模式的运用前提：事业部制比较完善；已经实现全球化采购，生产基地相对分散

某集团公司“集团指导下分散采购”的组织模式实例

无论是哪种采购模式，其运作效率都取决于采购与技术、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈：