对组织智商在企业层面上的建设

在组织中普遍存在着认知差异，也就是员工之间的认识和接受信息、制定决策、解决问题及与人相处的不同方式或不同偏好。

如果条件允许，而且有足够的利益驱使，我们会经常突破自己偏好的行为方式。认知偏好会在工作方式和决策活动中体现出来。如果把合作和独立作为两种类型，那么，一些人会希望与其他人一起解决问题，而另外一些人则希望独立收集、消化和处理信息。

融合企业的各种差异和认知偏好，必须加强对组织智商的建设。通过各层次管理者之间不断提高协同能力，使他们的个体智慧能继续充分地融会成集体共享的知识，从而提升企业共同思考、决策与解决问题的能力，是企业能聪明的决策、聪明的执行、聪明的纠偏以及聪明地从自身操作过程中学习与提高。

最终实现把一个大脑管多个大脑的旧管理方法变为多个大脑一起思考、一起解决问题、共同提高、能力上互补互学。把专家、教练的能力复制成其他人身上，其他人的提升又反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识、经验固化、文本化。

企业组织智商的建设工作主要由系统梳理、知识库建设、思想库建设、及大脑联网的建设等五个方面的工作。（具体如图）

建设从错误中学习的机制

不论企业是否允许，都在不停地犯错误。有些企业可以从错误中总结经验，而另外一些企业则不能。

能从错误中总结经验的企业的学习又分为两种类型：有学习机制的主动学习和无学习机制的随机学习。

错误必然会造成损失，挽回损失的最好方法总结经验，不再犯同样的错误。这是一个人所共知的道理，但遗憾的是：很少有企业会建立起从错误中主动学习的机制。

怎样才能有效地从错误中进行学习呢？

认真地检查错误

在失误屡出、经营受挫的情势里进行深入细致地研究，找出共性的东西。问问自己做错了什么，从中本应学到些什么，应该怎样做才能避免屡错屡犯?

设法建立—种规则，让人们把学习作为任务，自愿地与别人分享学到的东西．更愿意参加从失误中长见识的活动，改变对失误的看法。

你很快就会发现：这样思考能不断激发新的思路。

采取行动

组织一个学习小组也是一个不错的方法。
要确保小组的任务是汲取教训而不是评判。由他们对重大失误进行检验．允许他们有自己的审查尺度，从中取得有益的东西。

通过不同角度的客观观察，你能发现自己发现不了的经验教训。
同时，让这个小组与整个团队共享总结出的经验教训，使每个人都能从他们的经验中受益。

吃一堑，长一智

在今后计划中要考虑到过去的失误。对计划过程加以修订．使其包括对以前出现过的、现在又有借鉴意义的失误的回顾。把这种规则融合到日常思考中，将有助于你避开错误，并把“失误”变成有价值的工具，来取得经营上的成功。

鼓励互相学习。当失误转换成知识之后，要鼓励团组成员们互相交流经验。请他们对形势做出评价。做错了什么?学到了什么?怎样做才能不重蹈覆辙？

建立组织智商的积累机制

对大多数组织来说，持续的改进要求我们承担起学习的责任。

持续不断的学习

对成人来说，学习跟工作经验直接有关时，更有意义。这种学习是非正规的，可以由集团促进。
学习机会应当是容易得到的并受到鼓励的。

可以通过下列项目来把握这一尺度：
1.正规的培训，是否联系实际工作上的问题；
2.职工能否运用考核能力开发的方法：
3.报酬制度是否成为鼓励学习新技能的东西；
4.失败时是否要被处罚，从失败中学习是否受到鼓励；
5.在教室以外，有无从领导、教练、职务转换和挑战性工作中学习的机会。

亲密的合作

1.是否鼓励热爱自己的工作；
2.是否欢迎多样性；
3.作为领导人、指导、团队成员，是含彼此相互学习；
4.发生纠纷时，是否设法尽量减少责任的转嫁和担心；

网络结构

官僚制度产生疏远，与此相反，在新型组织中，存在着联系感。人们是为长期性目标而不是短期性利润而工作，切实感觉到了自己的工作和产品对周围人们的生活改善有用，并且感受到跟供应商、顾客、社会这一大环境的联系。

集体共享

集体性学习，是为理解对意见和解说的种种观点和课题的对话，可以通过坦率而自由的讨论来建立共同的精神模型：

1.人们是否经常就自己的工作进行商量，共有新的做法，交换信息，讨论观点；
2.在各个层次上的管理人员们，是否谈论持续学习、持续改进、质量、多样性、项目等，使大家了解组织对这些具有怎样的意义：
3.职工果感到有其他值得考虑的前景．是否会对这样的意义挑战；
4.如果他们对现状常抱有疑问，能支持他们吗？

创新发展

我们把创造性定义为用新的方法思考。只有有了创造性，才能超越组织界限，把组织调动起来并导向从未想象过的未来：
要使这样的事成为可能，人们不仅要对现在，还应当对理想和未来的需求做出评价。

创造性可以由下面三个标准来测定，即：

• 周密性(构思的详细和推敲程度)
• 独特性(概念的独创性)
• 纯粹性(创造性思考的绝对量)。

基本政策与程序

不少改革，如果没有确立基本政策和程序，没有能编码化，就不会坚持下去。学习型组织，应当如同职工建议制度、质量管理小组那样，构筑有效的制度。

新型组织的基本政策，应当切实地产生出学习本身。IBM公司中，多年以来，对管理人员规定了每年40小时的培训义务。

1.能力开发计划，是行是全年目标没定过程的一部分，是合成为业绩考核的一部分；
2.组织是合拥有适当的程序，明确平常需要的能力，对职工传达能力开发和职业培训计划：
3.职工是否把电子公告板和其他交流系统应用到学习上；
4.在公司内外收集到的关于顾客的信息，是否有使职上定期共享的制度；
5.重要项目结束后，是否鼓励职工总结他们的经验．使他们能改变现有计划和制定新的计划。

建立能力

组织学习的目的．在于加强整个组织进行改革的能力。
在取得成功的新型组织中，创造了构筑整个组织持续地成长、学习的能力的制度。例如，在工作现场培养基础能力的计划，使组织的技能基础提高了。

作者白万纲：华彩母子公司咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。
联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com