战略分析

《管理思想如何“落地”》整体分5个部分：管理思想为何很难“落地”；从企业文化的角度分析如何“落地”；从执行力的角度分析如何“落地”；从组织成长的角度分析如何“落地”；管理思想“落地”原理。其中，第二部分：从企业文化的……

前些时间，在公司内部某培训班上主持《高效项目管理－方法、技术和工具》主题研讨中，机构改革小组的团队建设是大家热烈讨论的话题。通常大家认为，改革小组干的活是“吃力不讨好”的及其郁闷的，即使在机构有高层管理者的支持，但改革对象（的组织阻力仍然是改革过程中很头痛的问题。如何做好改革小组的团队建设，大家的几点看法非常一致。第一、一定要建立团队……

三、基于竞争优势群多角化经营的战略分析多角化战略的出现必然有其原因，那么究竟是什么原因促使了多角化的出现，又是什么促使部分企业多角化战略失败？又是什么原因导致现在出现的“企业归核化”现象呢？基于竞争优势群的多角化经营战略是否有其独特支出？在本节，笔者试从中外管理者对其研究的成果中，分析多角化出现的必然性和其存在的缺陷，试证&ldquo……

二、 多角化和竞争优势群（一）、多角化的涵义和模式多角化经营的概念是由著名的产品战略专家安索夫在50年代提出的，其后各派人物纷纷引用，到目前为止尚未做出统一规定。在本文，笔者对多角化概念采用一普遍的定义：企业同时生产、提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。其实质是企业以资本优势、资源优势、品牌优势、信息优势、技术优势为基础，通过纵向经营领域……

国内许多企业吃到大规模多角化发展的苦头，而专业化经营公司也面临寻找新利润增长点问题。本文针对专业化、多角化经营的局限性，根据MICHAELE.PORTER的“竞争优势”理论，提出竞争优势群概念，并指出企业的经营战略必须从企业核心能力考虑，建立基于竞争优势群的多角化经营战略。

任何企业都不是从来高效，任何企业也都不可能把某一时期的战略优势，永远的延续下去。当企业在某种成功运作模式下持续发展，规模膨胀到人员饱和阶段的时候，也许就面临着瓶颈期和转型期——企业需要更改适应新的市场变化的业务模式，以保持以往的竞争力。这种整改，最根本的，是要通过工作流程分析及设计来实现工作者职能效率的提高。我们看看，IBM是如何从蓝……

随着我国经济的高速增长，为了做大做强，解决企业展过程中的规模瓶颈，大多数企业不约而同的通过整合或并购来快速的实现目标。但在整合过程中，我们的企业一定要进行系统的思考，我们的目标是什么，我们要做什么，什么是我们的核心业务，各业务在企业中的定位是什么，要达成我们的目标，我们的阶段任务是什么，怎么将总目标分解到各阶段，从而保障总目标的实现。只有进行系统的思考，控制……

当我坐在办公室电脑前敲打这段文字的时候，窗外狂风如啸，暴雨如注，网上台风路径实时发布系统显示，200716号台风“罗莎”已在浙闽交界处登陆，此时此刻，温州正处于10级风圈边沿。看到台风登陆的信息，公司里所有同事似乎都有一块石头落地的感觉，尽管按照预报，台风登陆后将沿海岸线北上，还要途径温州，但“登陆”，毕竟意味……

星巴克咖啡调价 进口牛奶变国产 “星巴克涨价了，我最爱喝的卡布奇诺咖啡，原来是19元，现在涨到了22元。”经常光顾星巴克的白领李小姐说。星巴克大中华区公关部的解释是，此次调价并非成本上涨缘故，而是为了进一步规范星巴克全国售价，将华南、华东、华北等区域的价格调整一致，其中一些咖啡饮品价格最高上调5元。 还有一些顾客更是注意到星巴……

就竞争力而言，木桶理论对大部分中国企业是一种误导。当一个企业面临一个规范而且要素流动充分的市场时，竞争力可能更多地取决于木桶效应：最短的一块板决定木桶能够盛多少水。这就是欧美等大多数公司在竞争力上强调弥补短板，提高综合能力(系统力)的原因。 但中国企业面对的是一个高速发展中的竞争环境，我们不仅在技术、设备等硬件上存在严重的短板，而且在管理、思维等软件上……

今年以来，稍有回暖迹象的汽车贷款市场，面临着更加激烈的竞争。租赁公司、担保公司等加快了涉足步伐，加上汽车金融公司的天然优势，银行车贷业务正遭遇“诸侯混战”。 银行纷纷谨慎“回头” 银行8成5年车贷成主流 对房贷业务前景的谨慎看好，促使银行纷纷重新“捡起”车贷业务。前不久，建设银行……

亚洲金融危机的爆发使得亚洲很多国家经济遭受了沉重打击。为何当时欣欣向荣的亚洲会爆发如此规模的金融危机?这样的危机以后还有可能爆发吗?十年之后，这场危机对中国金融改革和开放有何启示?本报邀请了中银国际首席经济学家曹远征、北京师范大学教授钟伟、对外经贸大学金融学院教授丁志杰对以上问题发表见解。 从雁行模式到“三明治” 《21世纪》……

1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制，这一举措几乎与美国杜邦公司和通用汽车公司同时发生。这三家公司面临一个相似难题：随着事业发展和规模扩大，企业如何维持它的经营效率，保持企业家对它的控制力？ 松下公司建立事业部的直接原因就是公司的扩张。松下公司的前身是松下电器制作所，成立于9年之前的1918年。公司创立之初，松下幸之助还能凭借勤奋参与产品的发明……

裁员、降低成本、强化产品线，不仅仅要揭掉结痂，摩托罗拉更应该做的是：处理严重的伤情——重新审视自己的利润池。

伊利是个拥有3万多员工，主营业务收入高达163亿元的上市公司。企业大了，人员多了，机构设置不合理、多重领导等“大企业病”的发生概率就越高。对于每年都要新增几千人甚至上万人的伊利来讲，预防重于治疗。管理这样一个庞大的企业，潘刚似乎并不用费太大的力气，“要想防范和杜绝”大企业病“，需要对企业管理提出非……