理论探讨

到不同行业、不同企业去进行“流程管理”的内训，是一项多少需要定制的工作。不可能拿着一个标准课件去照本宣科的，因为：行业不同、企业发展阶段不同、企业的流程管理水平不同、受众不同，等等。如果是做咨询，或者AMT旗下格源培训07年的重头戏“咨询式培训”，那么可以花比较充裕的时间来了解企业实际情况、关键对象调研，以提供……

华为系书籍上披露，“2001年，当高端路由产品的推出时间落后思科接近两年的时候，任正非一声令下，所有程序全部打乱，大批的研发骨干被调来进行高端路由器的突击。在不按集成产品开发流程的情况下，华为得以在极短时间内将高端路由器推向市场。”这里就有一些议题值得探讨： 一、中国很多企业，发展起来靠的是速度，靠的是国外大牌竞争对手没有的对细分市场……

为了准备给各家企业的“流程管理”内训，我经常要提前浏览该企业客户的网站，以了解他们的历史大事、管理体系、年度工作重点、老总发言。结果发现，不止一家企业，老总都喜欢用“123工程”、“4123工程”、“34512工程”这样的概括。好不好？好，很简洁、上口、易于传播。……

是马上把电话挂断，还是用激烈的语言去回击，又或是用别的办法也羞辱对方？就在那1秒内，我的脑中进行着激烈的战斗。

到某家很有年头的百货零售企业交流。企业困惑地问：我们流程图也画了啊，规范也制定了，领导也很重视，怎么感觉横向还是没有打通呢、流程还是得不到落地执行呢？我画了一张图，来阐释“AMT咨询怎么看待横向打通（即端到端流程）的实现”，至少6层：具体来说：关注流程的理念：强调一体化、协同，这些在企业核心理念的表述中吗、在文化价值观的表述中吗？除了……

二、典型的组织变革1、原组织机构图 企业背景： 该企业是的生产类型是离散制造业，职工近2000人，制造历史约50年。长期的国有经营体制在这个企业身上留下了深深的烙印。这幅组织机构图，它在向你诉说着什么？你看到了什么？ ●厂长忙不忙？一大堆的协调事务、鸡毛蒜皮的事，烘托出了一位老领导繁忙的形象。 ●总工管什么？多年前联想集团老柳与老杨之间的事，引发了一场大争论……

不少朋友在流程管理公开课上和我谈到：企业里的高层虽然重视流程，但到了各部门经理就落空了，部门经理都在忙业务、忙出差、忙自己的事情。

1月份广州1天的公开课结束了，“打破部门壁垒、高效流程管理”，9.4分的学员评价反映了不同企业来的朋友对这个培训主题的认同。但同时，我注意到一个现象：不止一位学员在说，“流程这事儿是好，但一定还是要高层重视”。其实这种话，在以往的多次培训课上都有听到。我自己进一步想了想：在科层制组织结构中，中层经理人员的&ld……

流程太慢。内部批复25天、招标1个多月、价格和供应商反复扯皮，结果，和供应商就是谈不下来。进入死循环，新车型的推出严重延期，后果很严重。

信息技术被誉为可以同第二次工业革命想媲美的第三次技术革命，随着技术发展和在企业中更为深入应用，没有哪一家企业可以坐视自己的竞争对手利用先进的技术手段来管理企业而无动于衷，尽管技术在其中扮演怎样的角色并

附件：流程分类框架（流程清单）

作为一种代表当前国际上先进的管理理念和管理方法，企业绩效管理（BPM）在中国的发展已经有几年的时间了。在中国，BPM已经成为ERP、CRM等底层业务交易系统之后，企业信息化新的热点。

谈到我国企业的管理变革、ERP应用和信息化建设等话题时，很多人都会提及金达仁，并亲切地称呼他为金老师。作为我国知名的管理专家，金老师长期致力于SCM、ERP、BMR和IT在我国企业的推广应用工作。

20世纪90年代，当很多企业和IT厂商还在探讨、应用MRPII、ERP、CAD/CAM和IT等应用软件的技术及功能时，金达仁却将推动企业管理创新作为自己新的起点。

<< 编者语上期我们探讨了什么样的企业最需要考虑开展流程管理以及流程管理中出现的一系列问题，本期我们将通过流程的标竿管理、捕捉客户需求的流程以及优化流程的结果评价三个方面来继续探讨：流程管理实践，我们究竟关注什么？ 上期回顾：流程管理实践，我们究竟关注什么？ （一）流程标竿管理，我们向APQC学习什么？美国生产力与质量中心（American Pr……